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永辉供应链数据

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felix 超级管理员 用户来自于: 北京市
2020-04-09 09:20

“合伙人制度”充分调动员工积极性,门店业绩提高显著。公司2012年底从福建大区开始试点门店合伙人项目,2015年开始全面推行合伙人方案,将垂直化的组织架构变革为矩阵式扁平化的组织架构。合伙人计划以小店为考核单位,将一个门店分成13个小店,每个小店由5+1个人组成(人数可以上下浮动,由小店团队自行决定),小店长由小店选举产生。公司人力和财务部门根据小店的历史业绩和销售预测制定指标,超额利润按档级和职级以不同比例分成。合伙人计划覆盖门店所有全日制员工,包括店长、店助、四大营运部门、后勤、和固定小时工。

各个合伙人业绩累计3个月进行比较,3个月后仍然没有达标或落后的就会被淘汰,再由新的合伙人加入。成为合伙人后,员工在店面经营方面可以在边界之内拥有更大自主权,例如永辉门店生鲜有严格的台面销售处理标准,小店长可以根据台面上商品的质量进行及时处理。2017年一季度公司的总员工数为7万人,去年一季度公司员工7万5千人,员工数量在2016年新开79家大店的基础上还减少了5千人,合伙人制度带来的人效提升十分明显。

成立流程优化委员会,简化决策流程,提高反应速度。2016年8月,永辉成立公司流程优化管理委员会对公司决策流程进行管理,同时责成各业务集群、有关部门及经营性子公司相应设立流程优化管理小组负责流程优化及管理。决策流程改革前,处理一个项目需要90多个节点;决策流程改革后,处理过程只需要30个节点,人员结构得以精简,决策效率也得到提升。

4.2 门店布局:行业低迷中逆势扩张,全国布局基本完成

4.2.1 零售行业景气低迷,永辉超市逆势展店

零售行业景气度下行,超市行业关店和退出动作增加。近年来,特别是2013年之后,受经济增长放缓以及电商行业的冲击,零售行业景气度转弱下行,多数零售企业面临营收和盈利水平双重下滑的局面。2016年,国内一些具有代表性的连锁超市的净利润仍出现了同比负增长。在这一形势下,多数零售企业对拓展新店都采取了审慎的态度,关闭亏损的店面则更为频繁,防御收缩动作明显。从市场占有率来看,除了高鑫零售保持较为平稳外,沃尔玛、家乐福、联华超市等传统巨头的市场份额都出现了下滑。另外,许多实力较弱的区域性超市,面临的经营压力更大,近年来出现了大面积的倒闭潮。相对于业内主要竞争对手的持续弱化,永辉超市依托其生鲜特色战略逆势扩张,保持了利润的增长和市场占有率的提升,表现出强劲的市场竞争力。

永辉逆势保持高速展店,与传统巨头差距逐步缩小。对比传统零售巨头中表现最好的高鑫零售,我们发现公司在扩张速度已超越对方,且两者在规模上的差距正逐步缩小。近年来,高鑫零售也受到了电商的较大冲击,其客流量受到了一定的影响,依靠增加新店以实现增长的方式开始受限。因此,从2013年开始,高鑫零售的新开店数量逐年减少,转而寻求提升管理效率和探索新业态。而永辉超市在新增门店方面则保持了逆势快速扩张的态势,我们预计2017-2019年的年均新增店面数量仍将保持在100家以上,发展速度远快于传统零售企业。截至2016年底,永辉超市的门店面积已达到427.67万平方米,其与高鑫零售门店面积的比例由2011年的0.24提升至当前的0.36,差距正逐步缩小,考虑到高鑫零售有1/2-2/3的面积用于对外转租,从实际经营面积角度来看,永辉超市与高鑫零售差距以更快的速度缩小。

4.2.2 跨区域布局基本完成,华西、华东为未来展店重点

公司经过多年扩张,跨区域布局基本完成。公司已经形成了福建大区、华西大区、北京大区、华东大区、安徽大区、河南大区和东北大区等7大战略板块,超市门店进入福建、广东、江西、重庆、四川、贵州、陕西、云南、北京、河北、天津、山西、河南、安徽、江苏、浙江、上海、东北三省等20个省份。目前,公司的跨区域战略布局已经基本完成,截至2017年一季度,公司已开业门店数量达520家,已签约未开业门店数量达207家。

华西、华东和北京区域市场空间大,成为公司未来扩张重点。店面密集度最高的区域是福建和华西大区,而扩张速度最快的则是华西、华东和北京大区。福建地区作为公司大本营,建设时期较早,目前市场已经基本成熟,公司在该地区以优化调整为主,不是开设新店的首选之地。而重庆、四川等地的人口众多,市场潜力尚未充分发掘,竞争对手相对薄弱,自然成为永辉新店扩张的重点区域。华东和北京地区是我国的经济中心地带,市场规模大,尽管竞争对手强劲,也是公司的重要目标区域。其他地区则是公司布局的未来潜在增长点。

公司新店培育期缩短,未来门店开设数量大概率超预期。得益于行业竞争减缓、议价能力提升以及员工激励机制改革,公司新开门店的培育期大幅缩短,过去几年新店培育期至少需要1年,现在成熟区域的新店培育期在3个月左右,部分门店开业次月甚至当月即可实现盈利。目前门店筹备期不超过4个月,优选店、会员店自物业交付至开业仅需1-2个月,红标店、绿标店物业交付后大多3个月即可开业,因此新店筹备+培育周期最多需要半年时间。未来几年,门店开设数量超预期将是大概率事件。一方面,公司门店储备充足,目前已签约未开业门店超过200家,各区组拿店积极性高,尤其是新区和次新区,急需通过开店提高规模效应,储备门店数量仍将持续增长;另一方面,公司资金和员工储备充足,16年账面现金81亿,较15增长近一倍,选取优秀大学毕业生入选总部和各大区培训生,为公司展店提供有力的资金和人才支持。公司展店能力大幅提升,预计未来几年公司每年新店开设数量将维持在100+家水平。

4.2.3 收入与门店同步增长,公司坪效保持稳定

门店快速扩张带来营收规模的明显提升,总体坪效维持高位水平。在生鲜特色战略下,新开门店的速度和质量都得到有效保障,公司近几年的主营收入保持高速增长态势,2016年的营业收入已实现492亿元,是2010年营收水平的4倍。公司的总体坪效在不利的行业背景和高速扩张下,仍保持相对平稳,近五年都维持在11000元/平方米左右的水平。相比之下,尽管高鑫零售近年来经营面积也以较快速度扩张,但在门店面积扩张的同时销售收入并没有呈现同步增长,从2012年开始,高鑫零售门店面积的增速持续高于销货收入的增速,单店坪效下降至10000元/平米以下,这显示出高鑫零售近年门店的扩张有一大部分是无效的。而观察永辉超市的情况,我们发现,永辉超市从2010年以来门店经营面积扩张速度和销售收入的增长速度是同步的,总体坪效维持在较高水平,说明永辉在门店扩张方面的效率是非常高的。我们预计,随着公司布局的深入,规模效应将带来采购、销售等成本的降低以及综合竞争力的提升。

4.3 财务状况:扩规模、提毛利、降费用,三管齐下增厚利润

4.3.1 同店+新店双马车拉动,收入增速提升仍有空间

同店增长与新增门店,双马车贡献收入增长。超市行业营业收入的增长主要有两个来源:同店收入增长和营业面积增加所带来的收入增长。我们将永辉超市的销货收入拆分为两部分,一部分是现有店面的收入,即同店收入;另一部分是新增门店带来的收入。同时,再观察同店增长与新增门店对两者营业收入净增长的贡献。通过对比我们发现,公司的营业收入增长受到同店增长与新增门店两架马车的同时拉动。

绿标店逐步进入成熟期,营收占比提升拉动收入增长。从公司各业态同店增速数据来看,绿标店增速远超其他业态。2010年末,公司为迎合高端客户购物需求,在重庆推出第一家绿标店-Bravo精品超市。截至2016年底,永辉拥有绿标店99家,占总门店数量的20%。公司计划未来新开门店以绿标店为主,并对现有门店进行“红改绿”升级改造,预计3-5年后,绿标店将在公司门店结构中占绝对体量。随着绿标店占比逐步提升,同店增速也将随之提高。

对标行业龙头高鑫零售,永辉新店贡献和同店增长均保持更高水平。

首先,相对于高鑫零售,永辉超市新增店面对总收入水平的贡献率更高,且已经成为收入净增长的主要动力,这也契合了当前公司积极扩张的战略。考虑到未来几年,公司新开店面的速度仍将维持在年均100家左右,新增门店所带来收入将推动公司总营收保持稳健增长。

其次,永辉超市的同店增长YOY也优于高鑫零售。同店增长来源于可比店面经营效率的改善。相对于零售运营已经相当成熟的高鑫零售,永辉的提升空间仍然很大。而对比两者同店增长YOY,2014年以来,永辉超市可比同店持续改善,维持小幅正增长,而高鑫零售则陷入持续负增长的境地。此外,我们这里比较的数据是永辉超市开业两年门店的同店增速,而高鑫零售的数据则是开业一年以上门店的同店增速。如果比较口径一致的话。永辉的同店增速优势将更为可观。

尽管永辉超市和高鑫零售的新店部分增长态势接近,但由于同店增长方面的差异,高鑫零售的收入净增长额呈现了趋势性的下滑,而永辉超市则稳定在较高的水平。我们预计在“双马车”驱动下,永辉的营业收入未来将进入一个中等速度的平稳增长期。

4.3.2 成熟区域维持高毛利,新区/次新区提升空间大

多数区域已经实现盈利,毛利提升仍有空间。近年来,公司的成熟区域维持了较高的毛利率,而非成熟区域能够实现较快的增长,总体毛利率水平提升迅速,多数区域已经具备盈利能力。其中,福建地区已经基本成熟,毛利率最高,主营业务毛利率为17.51%。重庆地区已经发展到密集布点阶段,主营毛利率较高为17.31%,后期预计还有进一步上升空间。

作为营收占比最大的区域,其毛利的提高对整体毛利的上升具有重要的拉动作用。其他次新地区如北京、安徽、河南、华东等区域处于快速成长期,当前毛利率在15-16%左右,已基本实现盈利。随着公司在次新区域门店密集度的提升,次新区域的规模优势将开始体现,毛利率将逐步提升。唯有东北地区的毛利率提升最慢,这和店面太少,布局过于分散,以及东北喜欢早市等情况有关。因此,总的来看,在次新店和新店的快速成长下,公司未来三年的综合毛利率水平将呈现增长的趋势。

新开门店培育期大幅缩短,增量对存量盈利冲击有限。近年来,公司一直在加速扩张,新增门店较多,且不断进入新的区域。由于公司的成熟门店已经达到一定体量,布局的多数区域已具备较好的盈利能力,即便未来公司高速拓展新店,新店占总营业面积的比例也是逐渐下降的,新店对总体毛利水平的冲击将越来越有限。此外,在盈利区域加大门店密集度的展店,新开门店的培育期也将大幅缩短。因此,对于公司未来的发展来说,不会再出现因为新进入某个区域而出现亏损或者对利润导致的损伤的问题。

4.3.3 门店盈利周期缩短叠加议价能力提升,公司现金流结构迎来拐点

现金流结构迎来拐点,市值和股价进入同步增长通道。过去几年永辉超市收入增长、利润增长、市值也增长,而股价反映较少,一个非常重要的原因是公司过去几年快速发展过程中持续进行股权融资,股权融资导致中小股东EPS被摊薄。经过我们测算,公司现金流结构从2016年将迎来拐点,公司经营活动现金流将可以完全覆盖新增门店及物流中心的资本开支以及分配现金股利的资金需求,将结束公司长期以来现金流结构存在的缺口问题,现金流结构迎来拐点。原因主要体现在三个方面,第一,2016年公司异地市场基本实现全面盈利,新开门店的培育期大幅缩短,门店自身的现金流回款周期缩短;第二,公司经营规模扩大之后门店固定资产和装修的折旧摊销回款金额巨大;第三,随着公司经营规模的扩大,公司对上下游的议价能力在持续提升,对上下游的占款能力提升。

与同行业公司相比,永辉超市的控股股东及其一致行动人持股比例处于较低水平,大股东持股比例较低的原因在于公司快速发展需要持续融资,所以现金流的变化对公司至关重要。现金流结构的拐点意味着从经营层面来讲,公司未来继续进行股权融资的概率极低,公司未来业绩的增长将会直接转化为股价的上涨和估值的消化。

4.3.4 公司各方面经营指标持续向好,处于历史最好发展时期

管理机制改革带来效率提升,公司营业成本降低,资产周转率提高。超市企业为典型的物业密集型行业和劳动密集型,营业成本最大的部分来源于物业租金及员工薪酬。公司倡导以工业化和流程化的经营理念来梳理超市经营过程中的各个环节,在门店密集度提升带来的区域规模效应和门店合伙人机制推广双重作用下,公司内部的经营效率得到改善,经营成本和费用得到有效控制,资产周转率持续向好,而且保持在行业较高水平。

(一)物业租金

与同行业公司相比,永辉的租金及物业费用率一直稳定在行业较低水平,在整个行业租金逐渐上涨的大趋势下,永辉的租金及物业费用率甚至呈现拐头向下的趋势,体现出公司较高的物业综合使用效率。此外,近年来,随着公司规模的扩大和品牌影响力的提升,公司对物业出租方的溢价能力持续提升,很多商业地产开发商愿意以低于市场价格的租金吸引永辉来经营实现带动人气、繁荣市场的效果,所以公司新开门店在可比区域的租金将呈现逐年下降的趋势。

(二)员工薪酬

随着公司内部精细化管理的持续推进,员工人数得到了精简,尽管员工平均薪酬总体增速在10%以上,但是公司每平米经营面积的人力成本呈现下降趋势,人效得到了较快提升,已超过行业龙头高鑫零售。与A股市场同业公司相比,永辉在保持较高人效的同时,人力成本占比在行业内却处于较低水平,这反映出公司门店合伙人机制推广带来的经营效率的极大改善。同时,永辉目前员工平均薪酬为5.32万元/年,在行业内也处于中上等水平,具有竞争力的薪酬待遇、直接有效的激励机制加上丰富的人才培养计划,为永辉未来的快速发展奠定了良好的人才基础。

(三)资产周转

对于零售行业而言,随着门店规模的扩大,公司的固定资产及长期待摊费用周转率将出现下滑,尤其是门店突破原有优势区域,向全国扩张之后,公司整体的资产周转效率将很难保持原有区域的水平。永辉超市在进行门店快速扩张的同时,固定资产及长期待摊费用周转率指标仍能保持向上趋势,且处于行业领先地位,实属不易,说明公司一直在进行管理流程的精细化和科学化,从而带来经营能力和经营效率的持续提升。

此外,公司的存货周转率与同行业相比处于较高水平,存货周转率体现了公司的经营效率,存货周转率快对于经销商来说能够更快地实现销售,它们就更愿意来公司的门店卖货,从而形成良性循环。同时,公司的应付账款周转天数又处于行业低位,仅为1.8个月,说明公司给到供应商的账期短,供应商会更愿意和公司合作。存货周转率高和对上游账期短有利于减少永辉在食品用品等非生鲜品类上跨区域经营的渠道限制,从而打破内资零售商区域化发展的现状。

公司品牌影响力提升,上下游占款能力增强。随着近年来公司经营规模的扩大以及供应链管理能力的增强,公司的品牌影响力也不断得到提升。一般来说,反映一家超市企业品牌影响力的指标有两个:经营活动中的占款能力和店面租金水平。我们分析了近年来公司经营活动中应付款和预收款占销售收入比重的变化。2010年公司应付账款占销售收入的比重为9.6%,2016年该比重增至13.9%,提升了4.3%;2010 年预收款占销售收入的比重为2.1%,2016年该比重增至3.3%,提升了1.2%。应付款和预收款占比的提升反映了公司占款能力的增强,也表明公司品牌影响力逐步扩大,上游供应商更愿意在公司的超市平台销售产品,同时消费者更加愿意接受和购买公司发行的购物卡等支付工具。

另外,由于公司超市门店的聚客能力强,公司品牌的市场认可不断提升,更多的商户愿意选择租用公司的门店物业。因此,近年来公司每平方米物业的日租金也呈现了持续增长的走势,2011年单位日租金为2.1元,而到2016年已增至4.9元,我们预计未来仍会保持缓慢上涨。随着公司商业物业供给的大量增加以及公司品牌效应的提升,公司物业租金收入将继续增长。

4.4 未来发展:“云超+云创+云商+云金”四轮驱动

4.4.1 云超:继续加码高端绿标店,稳步提升门店密集度

云超板块即传统的超市业务,业态包括红标店、绿标店两类。门店布局方面,公司未来将主要以绿标店的形式持续展店,选择性进入新的省份,重点提高新区域的门店密集度。产品结构方面,持续进行门店产品升级,依托现有供应平台,稳步拓展、整合全球优质供应链资源,顺应中国消费升级趋势,提供全球优质商品;携手行业战略合作伙伴,深化供应链合作;建设中央厨房,加大“彩食鲜”初加工产品供应;培育自有品牌,提高产品附加值。员工管理方面,继续落实“赛马机制”和“合伙人计划”,提高人效,针对新店推出“新店合伙人方案”,缩短新店培育期;加强人员梯队建设和培训,通过区长浅海班、储备店长班、1933零售精英等主打课程,打造了具备合伙创业理念的永辉特种兵部队,通过实施融才计划,为永辉生态变革提供一流的人才储备;提高经营管理数字化程度,上线永辉生意人,永辉到家,永辉管家等APP,帮助各部门优化工作流程,提升工作效率。

超市业务巨大市场空间待挖掘,公司销售额有望继续提升。一般情况下,在县级行政区划范围内,每10万人口就可以开设一家大卖场。假设2020年我国人口达到14.2亿,县域人口占比70%,则超市门店数量将达到9940家。参照沃尔玛在美国市场的占有率水平,永辉超市业务规模还有很大提升空间。从另一个角度来看,截至2016年底,我国大陆县级行政区划共2856个,永辉在其中19个省份开设487家门店,未来仍有很大区域扩张空间。

生鲜及食品用品业务毛利仍有提升空间,整体净利水平有望继续提高。目前,永辉生鲜及加工品类毛利率为13.4%,随着“彩食鲜”中央厨房的建设,加工食品占比将提高,预计未来毛利有望达到15%;永辉食品用品类毛利率为18.9%,相比之下高鑫零售前台业务综合毛利率21.3%,沃尔玛毛利率高达25.7%,永辉食品用品类供应链持续优化,毛利率存在2-3个百分点的提升空间。从整体净利率角度看,永辉的长期净利率水平也还有提升空间。一方面,沃尔玛在美国国内的净利率水平接近6%;另一方面,永辉超市当前成熟区域如重庆地区的净利率水平也在5%以上。随着永辉净利率的提高,公司利润将得到进一步增厚。

4.4.2 云创:孵化培育零售新业态,引导消费结构转型升级

云创是永辉的创新孵化平台,目前已培育了永辉生活app、永辉会员店和超级物种等多种业态。会员店是服务于周边社区中高端细分消费人群的小型精品超市,2015年底从上海地区开始试水,门店面积在200-300平米,SKU约1000种,进口商品比例不低于50%,生鲜产品占比为25%-30%。消费者除到店消费外,可以在永辉生活APP下单,然后到店自提或由门店配送。目前,会员店已在上海开35家店,北京开1家店,后续在北京上海开业的会员店都将更名永辉生活,业态仍处于培育阶段。超级物种是永辉应对线上电商冲击、试水新零售、引领消费升级的新型业态体验店,其采用“超市+餐饮”的结合形式,融合了永辉目前孵化的8个产物:鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆。目前,超级物种在福州已开2家门店,福州温泉公园店(2017.1.1)和万象城店(2017.5.1),门店营业面积约500平,SKU约1000种,开业以来经营业绩亮眼,门店坪效超过10万。超级物种试水成功后,将依托永辉现有供应链在全国快速扩张,今年将在北上广和福建的CBD地带开24家店,明年年底门店数量有望达到100家。

4.4.3 云商:探索生鲜加工B2B业务,大力建设“彩食鲜”中央厨房

云商目前主要着力于生鲜初加工B2B业务,针对企事业单位、机关、学校、军队、酒店等提供生鲜初加工食材配送。目前,该业务领域国内尚属空白,现有供应商规模很小,行业发展空间巨大。在未来行业环境清廉、公开、透明的情况下,企事业单位等有望通过公开招标方式解决公共食堂的食材供应问题,行业将有良好的发展趋势。永辉目前正与韩国希杰公司合作,大力建设“彩食鲜”中央厨房。希杰公司是韩国最大的食品公司,在韩国初加工食材供应市场占据垄断地位。2016年3月,永辉“彩食鲜”重庆工厂已正式投产,同年8月北京工厂投产,目前福建工厂进入全面改造中,安徽、江苏、四川三地也即将投资设厂。

4.4.4 云金:开展银行/保理/小贷服务,掘金供应链金融市场

云金板块定位为零售产业科技金融服务,目前主要为永辉提供系统的供应链金融业务。2016年11月,永辉战略投资华通银行,成为第一大股东(27.5%),华通银行系福建首家民营银行,主要解决客户支付和财富管理问题,团队成员来自兴业银行、微众银行等机构,从业经验丰富。2016年12月,永辉开展商业保理业务,陆续推出“惠商超”(针对全渠道零售体系的供应商融资产品)、“惠租”(针对线下商业物业企业主提供的租赁金融服务)等产品,保理业务依托供应商提供的商品,基本没有坏账,目前累计服务中小企业客户超过1000家,累计支付近30亿元,平均单笔融资25万元,平均融资周期28天。此外,永辉的互联网小贷公司正在筹备开业中,未来将上线“惠薪贷”(针对蓝领群体包括永辉超市员工以及永辉超市外的零售服务从业人员的贷款服务)、“惠商”(针对线下中小商户的信用贷款产品)等产品,瞄准蓝领群体的现金贷市场。


felix 超级管理员 用户来自于: 北京市
2020-04-09 09:17

3.1.3 家乐福:重点布局一线城市,租金上涨带来巨大经营压力

家乐福是法国最大的零售集团,国内重点布局一线城市。成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者,是欧洲第一,全球第二的跨国零售企业,1970年于巴黎上市,在全球30多个国家运营近1万家零售商店,旗下经营多种业态:大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店。家乐福于1995年进入中国大陆市场,在北京建立了第一家门店,其后着力于发展北上广等一线城市及省会城市。截止至2016年年底,家乐福在中国28个省73个城市开设了418家门店,拥有员工6万多人。

产品采用低价策略,收取进场费为主要盈利方式。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的客户服务和舒适的购物环境为消费者提供一站式购物体验。家乐福的商品以上游供应商配送为主,其收入由进店费、堆头费、促销费等构成,进场费占到了营业额的36%。家乐福秉承“本土化战略”,与本地企业共同投资成立合资公司,中方占股达到30%-45%,并与2万多个本地供应商建立了良好的合作关系。目前,家乐福99%以上的员工、97%的店长是中国人,其所销售的产品99%是中国产品。

门店多位于一二线城市核心商圈,近年发展面临租金上升压力。由于家乐福较早进入中国市场,其完整分享了中国城市化进程。家乐福在所进入的几乎每个城市都低成本地拿到了较好的商业位置,这些商业物业在当时可能不是最好的选择,但由于中国城市化进程的快速推进,这些商业物业随着周边人口的聚集,目前已成为“黄金地段”,在10-25年的租约到期后,家乐福早前的物业租约将面临重新签订,租赁价格则将“今非昔比”。这会大幅增加单店盈利压力,甚至“闭店”压力。2015年,家乐福在华关店数量超过15家,2016在中国则关闭了广州金沙店、新乡平原路店、温州汤家桥店等3家门店。从趋势来看,家乐福关店潮正从发达的沿海城市向内陆及西南地区蔓延。

3.2 内资超市:区域性超市为主,门店经营出现分化

目前内资超市发展格局依然以区域龙头为主,跨区发展且比较成功的案例很少,能够实现全国范围内扩张的企业屈指可数,除了百联股份(华联超市)、联华超市、华润万家、永辉超市等实现全国范围内扩张之外,大部分公司均处在深耕区域市场阶段。在行业不景气的情况下,内资超市各自寻找发展出路,经营业绩出现明显分化。永辉目前尚未进入的主要省份中,湖北、广西市场主要由中百集团占据,湖南地区步步高占有绝对优势,山东地区市场则由家家悦等公司瓜分,这些公司是永辉进入相应省份较为有力的区域竞争对手。

3.2.1 中百集团:中西部超市龙头,与永辉合作推进供应链建设

中百集团是我国中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的零售国企。集团旗下拥有中百仓储、中百超市、中百百货、中百电器、中百好邦便利、生活剧场、中百商网等众多品牌,其商业网点达到830余家,以丰富的商品和优质的服务为消费者创造全新的购物体验。公司连续10年进入全国连锁经营30强,连锁网点数量和经济效益连续10年位居湖北商业上市公司前列。2016年,公司连锁网点达1026家,其中,中百仓储184家(武汉市内71家、市外湖北省内79家,重庆市34家);中百便民超市812家(含中百罗森便利店50家、邻里生鲜绿标店20家);中百百货店11家;中百电器门店19家。2016年,公司实现营业收入154亿元,同比下降6.3%,利润总额0.64亿元,同比增长20.9%,归母净利润0.06亿元,同比增长15.3%。

以中百超市现有门店为基础,进行门店业态升级。调整扩大生鲜经营面积,加快打造邻里生鲜绿标店,提高门店整体销售。围绕武汉居民集中的社区积极选点,加快发展社区仓储食品超市,力争全年发展新店10家,储备仓储超市新的网点项目10家。加快发展中百罗森便利店,强势扩大网点规模,力争全年发展新店150家,不断增强中百罗森武汉市场主导地位。

借力永辉超市,持续推进供应链建设,提升经营管理效率。公司与永辉以股权关系为纽带,形成战略合作伙伴,进行联合采购,通过联合采购增强谈判力度,取得更大的规模采购效益。在永辉管理团队的指导下,大力调整商品经营结构,精简门店SKU,通过扩大适销对路的畅销商品,提升门店整体销售和毛利额。认真总结“买手制”推进经验,设定买手直采业绩目标,围绕提升商品销售、扩大商品销售毛利额、提高商品毛利率等指标,进行独立绩效评估和直采考核奖励兑现,促进直采商品销售占比有较大的提升和盈利模式的根本性转变。

3.2.2 步步高:西南地区密集布点,跨境电商业务仍处于探索阶段

步步高是西南地区零售龙头企业,中国民营连锁超市企业首家上市公司。步步高目前业务体系包括商业、置业、金融三大板块,是涉及零售业、电子商务、商业地产、互联网金融、大型物流等业态的大型商业集团。公司线上线下业务齐头并进,线下业务主要集中于湖南、江西、广西、四川、重庆、云南、贵州等西南区域,线上业务已经在全国乃至全球铺开,旨在成为中国领先的全渠道多业态商业服务商。2016年,公司实现营业收入155亿元,同比增长0.3%,归母净利润1.4亿元,同比下降34.9%。

采用中小城市发展战略,以密集布点、跨区域展店的形式进行业务扩张。公司制定了“用现代商业的服务理念,走中小城市道路”的发展战略,避开大城市的竞争,坚持立足中小城市,以密集式开店、“双核”多业态、跨区域的发展模式向消费者提供零售服务。目前,其零售业务版图已经覆盖了湖南、江西、广西,进入四川、重庆多个地市,并战略性进入云南、贵州等省区,拥有门店400余家。

推出“云猴”大平台战略,加强线上线下融合,业务发展仍在探索中。步步高电子商务2013年上线,2014年推出云猴大平台战略,2015年发力全球购和生鲜购,并于当年3月和4月分别上线全球购的PC端和移动端,涉足跨境电商进出口业务。为实现线上线下融合,公司加大研发力度,16年研发投入3488万元,占营业收入的0.23%,研发项目主要为步步高翔龙ERP系统、云猴平台电子交易系统开发、财务共享中心。公司研发项目上线后,将从流程精细化、促销管理、自动补货、品类管理等方面对现有业务进行全面提升,建立零售运营核心能力。目前,云猴全球购平台仍处于亏损状态,步步高由于近3年持续对其进行资金投入,净利润逐年下滑,业务发展仍在不断探索过程中。

3.2.2 家家悦:借山东资源优势发展生鲜,竞争优势难跨区域复制

家家悦是山东省连锁超市龙头企业,现有业务主要集中在烟威地区。家家悦立足于山东省内,是以大卖场和综合超市为主体,以区域一体化物流为支撑,以发展现代农业生产基地和食品加工产业链为保障,以经营生鲜为特色的全供应链、多业态的综合性零售渠道商。公司主营超市业务,所有门店均分布在山东区域,覆盖威海、烟台、青岛、莱芜、济南、临沂、淄博等地市,形成以大卖场、综合超市、百货、便利店和专业店互补的多业态经营。从区域布局来看,公司以“山东广度、胶东深度”为发展战略,现有门店主要集中在胶东地区(威海、烟台、青岛),胶东地区门店数量551家(总门店数量631家)。在公司多年发展过程中,家家悦立足于山东省精耕细作,奠定了其在省内尤其是胶东地区的龙头优势。2016年度,公司实现营业总收入108亿元,同比增长2.8%,实现归母净利润2.5亿元,同比增长1.5%。

以生鲜为经营特色,辅以高效的冷链物流体系,逐步构建其区域内竞争优势。近年来公司的生鲜业务收入占比维持在40%以上,在行业中处于较高水平。一方面具备源头直采的实力,在上游深度参与了200多家采购合作社,100多家协议基地,80%通过源头直采,在上游供应链积累了优势,通过“规模采购+源头直采”的模式强化了品控和议价能力;另一方面配套建立了全程监控、高频配送的冷链物流体系,实现高品质、低损耗率,在15%左右的毛利率水平下实现稳定的盈利,生鲜收入占比、毛利率、周转率均在业内处于第一梯队。目前,公司在干货、水果、蔬菜、肉制品、水产和禽蛋6大品类的近1200种生鲜单品与合作基地实现了对接,这些合作基地将根据公司的需求完成生鲜商品的种植、生产和包装等环节。

通过设立中央厨房、控股上游公司,不断打造自有品牌,形成品牌优势。公司已经形成“品品香”、“悦记飘香”、“麦香苑”等多个自有品牌,涵盖干货食品、自制熟食、食用油等品类,并借助门店网络和区域影响力强化品牌优势。近年来,公司自有品牌收入对营业收入的贡献维持在8%-10%的水平。自有品牌的建设帮助企业为客户提供更好的消费体验,增厚企业利润空间。

   4.公司分析:进入高增长通道,未来千亿规模可期

4.1 竞争优势:“工匠”思维做零售,竞争优势难模仿

生鲜经营耗时费力、投入产出比低,是超市中最难做的品类,因此大多数超市都选择联营或者外包模式,生鲜的经营、采购、物流、管理等环节由供应商负责,超市仅提供场地来获取收入分成。与其他超市不同,永辉选择了自营模式,从上游采购、到物流运输、仓储保管、商业选址、卖场设计、上架陈列、切割补货、以及营销管理等一些列环节都由自己操刀,从最硬的骨头啃起,经过十多年不断磨练改进,在生鲜技术方面积累了大量的实践经验。永辉以生鲜品类为切入点,参与到商品供应链的每一个环节,围绕产业链打造出一系列精细化、创新性的零售技术,成为其他零售商难以模仿的竞争优势。

4.1.1 采购环节:统采/直采/联采,多渠道保证产品优质低价

采购是自营的首要环节,良好的采购管理能够取得规模优势,降低成本,构建丰富的品种组合,并且保证果蔬的质量和品相。永辉根据产品的结构将采购模式划分为:全国统采、区域直采、供应商采购,由总部的采购部垂直管理。大批量、易保存的基础商品采用全国统采,如香蕉、大米等;有当地特色、不易长时间保存的商品下放为区域直采,如叶菜类;同时通过供应商采购的调节,降低缺货率和损耗率。

(一)生鲜产品采购

生鲜品源头直采,形成“农超对接”,保证商品优质低价。传统的超市生鲜采购渠道为:产地-采购商-批发商-超市采购员。农产品从菜农到消费者手中,层层加价后通常要涨5倍以上。

永辉拥有600人的生鲜直采团队,常年驻扎在全国20余个农产品基地,深入田间地头选购生鲜品种,积累了丰富的农产品专业知识和大量的生鲜采购经验。永辉通过源头采购省略了中间的两个环节,不仅降低了采购成本,保证了价格优势,而且可以控制货源,实现农户和超市的双赢。此外,永辉采取自建和投资等方式,建立起自营和合作的农业基地,从而深入到商品流通的整个链条。2016年,永辉富平现代农业柿子产业园项目开工,带动富平县柿子产业标准化、品牌化发展;与中粮集团、北大荒集团在东北建设“大米种植基地”;与海升集团全面达成鲜果战略性合作,全方位构建苹果产业链深度融合的生态圈。

上游的这种规模化生产,保证了商品的优质低价,且产销机制灵活,同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力,还可以把全国各地的名优特农产品引进超市,满足了消费者的多样性需求。目前,永辉已形成“超市+农户”、“超市+农业合作社”、“超市+农业企业”梯级“农超对接”模式,生鲜产品直采占比60%,部分生鲜农产品价格较农贸市场低10%左右

永辉与韩国希杰合作,发力全球生鲜采购,扩充商品种类。2015年,永辉与韩国CJ集团旗下CJ Freshway合作成立希杰富乐味永辉(上海)贸易有限公司。CJ Freshway生鲜采购网络覆盖全球50多个国家,包括2.4万种产品,新成立的合资公司将借助CJ Freshway的全球网络采购农产品、水产品及肉类产品等,初期进入上海永辉绿标店,以后逐步扩大至永辉全国门店,第一阶段向永辉提供2.8亿元的采购量,产品包括牛肉、水产品、进口水果等,未来计划向永辉提供46%的采购量,采购总额为3.5亿元。2017年,永辉将向希杰富乐味采购商品5000万元。

引进“中央厨房”模式,试水生鲜标准化,降低商品损耗率。将生鲜品事先打捆打盒,按照标准规格包装,可以有效降低单元化翻动带来的商品损耗,这是目前日韩超市行业常用的降损方法。2015年,永辉开始建设以中央厨房为核心的食品工业体系,以韩国CJ Freshway先进的食品安全技术及严格的审核流程为基础,引进国际先进的加工、冷链等配套设施,建立高标准的HACCP、GMP标准化安全管理体系,对采购来的蔬菜、水果、肉类进行安全检测、清洗、切割、包装,然后全程冷链配送至永辉门店,既迎合现代消费者快节奏、高品质的生活需求,又能保障食品安全、降低损耗。公司计划2020年之前,建设5-10个“彩食鲜”中央厨房,第一阶段推出的产品以蔬菜、水果、猪肉等农产品为主,率先在重庆、北京等部分门店上架,并逐步扩充农产品品类推广到全国门店、电商渠道,未来业务涵盖B2C和B2B渠道,B2C包括永辉超市、全时便利、世纪联华等超市企业,B2B包括希尔顿酒店、云海肴等餐饮企业及企事业单位食堂。2016年3月,重庆工厂正式投产,同年8月北京工厂投产,目前福建工厂进入全面改造中,安徽、江苏、四川三地也即将投资设厂。

(二)食品用品采购

加大统采力度,推行532体系,强化箱值精细化管理,及时淘汰末端商品。食品用品事业部采购团队分为全国厂商采购部、大区采购部和自采采购部三个部分。随着公司竞争力不断提升,永辉对上游供货商议价能力增强,逐渐压缩批发商中间环节,2015年个用品品类已全部取消中间环节改向工厂直采,目前标准商品直采比例已达到30%。永辉将继续提升全国共性商品比例,加大产品集中化统采力度,形成50%全国统采、30%省采、20%地采模式,15和16年全国统采商品销售占比分别提升2.5%和0.8%。同时,强化品类商品箱值精细化管理,加快末端商品淘汰,通过招投标方式精选出具有优势、差异性的商品,提升商品的竞争力和盈利水平,2016年梳理淘汰近2万SKU和15%供应商,毛利率提升0.57%。

与中百合作开展联合采购发挥规模优势,引入牛奶公司打造全球采购垂直供应链。永辉与中百集团进行战略合作,建立采购竞价体系和联合采购团队,通过联采方式形成规模优势,提高对上游供应商的议价能力,降低商品采购成本。通过非公开发行和派驻董事的方式,永辉引入境外战略投资者牛奶公司,以股权投资为纽带,借助其母公司牛奶国际的全球供应链网络,提高国外商品进口效率,优化公司全球采购产业链。引入牛奶国际后,公司国际化采购的难度大大降低。以泰国为例,很多商品集中在军方手中,永辉通过牛奶国际大大缩短了采购流程,拓宽了商品品类。

与美国零售服务商达曼国际合作,发展自有品牌业务,强化供应链管理能力。达曼国际是全球最大的零售商服务企业,在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面具有专业能力和丰富经验,为7-11、Costco等全球51个国家100多个零售企业提供服务。达曼国际品牌开发事业部管理着1700个自有品牌16.5万支SKU,且每年新开发的SKU数超过2万支,与全球顶尖的8000家供应商保持着稳定的合作关系,能够以最具竞争力的价格生产高品质的自有品牌商品。永辉入股达曼国际,通过达曼为公司提供的全方位的自有品牌研发服务及国际范围内的优质供应商合作服务,公司将提升自有品牌研发水平,适应消费升级需求和顾客群体变化,增强消费者的品牌忠实度和线下粘性。

(三)服装品类采购

与厂商联合运作形成F2C模式,完善供应链KPI 考核,实行末位淘汰。服装事业部与品牌商合作,直接从厂商采购,省去中间商环节;重叠品项统一采购,提高单品采购规模及议价能力,优化单品盈利水平;对门店进行分类,供应商分店群合作,改善供应商的商品满足率。完善供应链KPI考核,对供应商实行分级管理、末位淘汰,定期对低效供应商进行提升或淘汰,2016年淘汰近25%服装供应商。

试水SPA模式,对标国际快时尚品牌,开发自有品牌服饰。SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)即自有品牌服饰专营店,是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。SPA模式以用户需求为导向,通过纵向整合供应链来实现对市场的快速反应。永辉试水SPA模式,改变F2C模式下对供应链的被动接受,依托永辉自身强大的终端系统,将用户的需求逆向引导到供应链。服装商行计划推出4-5个自有品牌,超过300个sku,对标ZARA的拿典、对标无印良品和宜家的DD尚品及童装品牌TUTU,将于2017年上半年在重庆南坪万达永辉率先亮相,单店盈利模式经2-3个季节验证后向其他门店快速复制。

4.1.2 物流配送:全国网络构架完善,引进技术提高周转

全国物流中心网络初步形成,生鲜冷链物流系统加紧建设。生鲜商品保存时间短、易变质、易腐烂、易损坏,对于物流、储存、配送、保鲜等都有特殊要求,对部分品类还需要冷链物流。只有精细化管理生鲜的供应链流程,才会使商品在新鲜度、品相等方面保持最优状态,并使运输保存过程中的损耗降到最低。由于生鲜商品品类繁多,彼此特性差别较大,实施精细化供应链管理的复杂程度远远超过一般服装类、日用品、以及包装类食品。永辉通过长期的生鲜运营实践,积累了丰富的生鲜物流配送经验,不断完善物流配送体系,形成竞争优势。目前,公司拥有12个物流中心,包括3个全国性物流中心(CDC)和9个区域性物流中心(RDC),能够满足全国70%左右的商品配送需求。2016年8月,公司定增5.7亿元建设生鲜冷链物流系统,将实现各大区冷链生鲜商品的储、运、配冷链闭环。

专门成立物流部,引进国外专业技术设备,提升供应链效率。2011年,公司成立物流部,与日本超龙物流集团合作,邀请日本物流专家进行5S 管理指导,打造永辉物流配送网络。以重庆西永物流配送中心为例,作为永辉超市在中国西南地区最大的物流中心,重庆永辉华西大区的西永食品用品配送中心负责向重庆、贵州、四川和西安四大区域的永辉超市160多家门店配送商品。永辉委托北京超龙时代物流有限公司作为管理方,引进日本大福公司高速自动分拣系统,该系统分拣能力达1万箱/小时,在零售行业居于首位。重庆西永物流中心投入使用后,重庆永辉的库存周转天数从48.2天缩短至43.5天,周转速度提升4.8天,每日节省流动资金超过1亿元。

4.1.3 陈列布局:商品摆放讲求创新,补货、理货及时有序

陈列布局是通过商品展示直接与消费者发生互动的重要环节。门店商品陈列管理是零售商非常重要的技能之一,用什么颜色和大小的盘子来盛装不同品种的商品、食品和洗涤品分别应该放在卖场的哪个位置、甚至某个规格的包装应当放在货架第几层等等都大有讲究。好的陈列布局就像一个无声的“促销员”,能很好地引导客流在店内的动线,使顾客更多关注到你想卖给他的商品。漂亮的陈列和主动的推销可以扩大15%以上的销量,利用好商品的陈列布局能够有效提升门店坪效。

永辉门店商品摆放整洁有序,突出新鲜和量感,端头、堆头布局讲求新意。以永辉超市的生鲜商品为例:水果岛柜按照商品规格、颜色分类陈列,整洁美观,对比鲜明,增强顾客购买欲,岛柜中层和堆头黄金面位置对进口水果、果篮等集成陈列,新、奇、特商品吸引客流,提高门店档次;蔬菜扎捆打包、陈列整齐紧密,既让人感觉新鲜,又减少随意撕扯叶梗等造成损耗,岛柜利用假体阶梯陈列,突出立体感和层次感,提升购物体验;肉类水产等陈列丰满,品项齐全,分割精细,通过特色的陈列突出鲜活的一面,吸引客流,营造良好的销售氛围。一旦有产品被挑走,理货员会非常迅速及时地进行补货,并重新调整陈列,使其始终保持质量新鲜、数量充足的状态。即使是到下午或者晚上,消费者也不会面对只剩下烂菜叶、或者被掰得零散的香蕉的货架,不会有买“剩菜”的感觉,形成良好的购物体验。永辉内部还会进行陈列比拼,标杆陈列分享等活动,将门店经营效果提升到最佳。

4.1.4 运营技术:生鲜管理精益求精,着眼细节保证品质

专业的运营技术保证生鲜品质,降低商品损耗。生鲜的经营管理蕴含着大量技术手段,比如鲜度管理、苏生处理、冷盐水处理、放热处理、以及注意利用果蔬的背地性等等。生鲜的分类很细,每一个分类每一个品项都有自己的特性,永辉对每一个品项都分开研究,并制定相应的营运策略。以鲜度管理为例,永辉十分注意不同水果的保鲜期,除了品类不同,同品种果蔬的保鲜期还分早熟与应季、春与冬、整体与切割之别。再如猪肉和水果,猪肉的关键点是分割技术和价格策略,高超的分割技术可以让每头猪多产出150 元销售,合理的价格策略让损耗减低80%。

而水果的关键点是采购、陈列和推销技巧,采购可以降低成本控制品质从而提高利润10%以上,精美的陈列和主动的推销可以扩大销量15%以上。定价策略也是一门学问,水果的定价甚至要受到天气和温度影响。如果温度急升,则多汁水果价格可以高些,少汁水果则价格低些。生鲜运营是一系列细微技术与小技巧的组合,分散在各个流程的细节之中,局部的优化有时就能起到四两拨千斤的作用,永辉的生鲜优势就建立在众多运营技术点滴积累聚合之上。

4.1.5 管理机制:赛马机制+合伙人制度,充分激发企业活力

“赛马机制”激发各区域发展活力,形成集群之间良性竞争。公司从2015年三季度开始推行“赛马机制”,将18个省份划分为2个集群,第二集群包括北京、上海、江苏、浙江、广州、天津6个地区,着力发展永辉的BravoYH绿标店,第一集群仍以原来的红标店为主,部分地区在CBD开绿标店,内部资源(财权、人事权、薪酬等)向第二集群倾斜,鼓励第二集群进行创新。2016年10月,公司进行了第二次改革,把第一集群中的福建和东北三省划入第二集群,并继续向第二集群提供内部资源支持。两个集群独立发展,相互竞争。自“赛马机制”推行以来,两个集群形成良性竞争,2016年第二集群超过第一集群,2017年一季度第一集群赶超第二集群,“赛马机制”效果明显。同时,在公司资源支持下,第二集群不断探索创新业态,推出会员店、精标店、超级物种等多种新型业态。

“合伙人制度”充分调动员工积极性,门店业绩提高显著。公司2012年底从福建大区开始试点门店合伙人项目,2015年开始全面推行合伙人方案,将垂直化的组织架构变革为矩阵式扁平化的组织架构。合伙人计划以小店为考核单位,将一个门店分成13个小店,每个小店由5+1个人组成(人数可以上下浮动,由小店团队自行决定),小店长由小店选举产生。公司人力和财务部门根据小店的历史

felix 超级管理员 用户来自于: 北京市
2020-04-09 09:15

深度解析|| 一个股票研究员眼中的永辉超市

来源: 微信公众号  发表于 2018-02-27

积极 #经营业绩

本篇文章 26665 字,读完约 67 分钟

本文稍长,读完需要一定的时间。

文中有历史,有现实,有数字,有图表,有理由据,全方位演示了永辉的发展,

希望对零售行业的朋友有所启示。


1.1 超市行业龙头白马,收入利润持续增长

永辉超市是国内超市行业龙头,上市以来跨区域扩张迅猛,营收利润稳步增长。永辉超市是中国首批将生鲜农产品引进现代超市,实现“农改超”的流通企业之一。公司成立于2001年,成立之初以生鲜品类作为切入点,不断完善零售企业供应链上的各个流通环节,形成独具特色的零售经营之术,

2010年底登陆资本市场,借助资本市场逐步开始跨区域扩张,截至2017 年一季度末,公司在福建、重庆、四川、北京、安徽等19个省市共开设520 家门店,总面积444万平米,成为国内第5大超市企业。2016年,公司营业收入492.32亿元,同比增长16.8%,归母净利润12.42亿元,同比增长105.2%,其中经常性归母净利润10.94亿元,同比增长80.80%,上市以来营收复合增速达26%,经常性归母净利润复合增速达24%。

1.2 多品牌体系齐头并进,业态发展不断创新

公司持续加码新业态,多种品牌协同发展。2000年07月,公司开设第一家“农改超”超市——永辉生鲜超市(福州屏西店),尝试把生鲜农产品引进现代超市。永辉屏西超市经营面积为1500平方米,其中“生鲜区”的经营面积就占到整个超市的50%~70%。

永辉最早均为红标店,即大卖场式的平价超市,大多接近社区。为顺应时代趋势,永辉超市进行了门店改制升级,第一家绿标店2010年于重庆开业,绿标店在商品结构和服务上定位相对高端。第一家精标店2015年12月于福州开业,同属于Bravo系列,但是规格要高于 一般的BravoYH门店。2015年11月18日,第一家O2O门店会员店在上海开业,永辉开始尝试打通线上线下渠道。2016年,在资本助推下,便利店行业一举站上风口,进入快速扩张期。2016年11月,永辉于重庆开出了第一家社区店“永辉优选”,依托其供应链优势,尝试切入社区便利店市场。2017年,经过长期对新零售业态的思考,永辉第五种业态横空出世,名为超级物种。2017年1月1日,“超级物种”在福州开业,位于福州鼓楼区五四路商圈CBD核心地段,其营业面积500平方米。

永辉超市目前核心品牌包括:永辉超市(红标店)、BravoYH(绿标店)、永辉会员店、永辉优选店、超级物种。永辉超市(红标店)是永辉旗下大卖场式的平价超市,是公司最早的业态,主要服务于居民日常生活中的必需品购买,属于民生型超市。BravoYH(绿标店)在商品结构和服务上定位相对高端,是在线下卖场的体验性越来越重要、一线市场消费者的需求越来越细分化、高端商品的需求稳步增加的背景下成立;同属于Bravo系列的精标店规格要高于一般绿标店,主打 Slow Food(慢饮食),通过“餐厅+零售+智能体验”结合,吸引中高端消费人群。永辉会员店经营面积一般在200平左右,为顾客提供购物、餐饮等一站式服务体验,不仅提升了商品档次和品质,而且引进电子价签,强化信息技术升级,提供线上下单,打通线上线下消费闭环。永辉优选店每个门店面积约在300~800平方米左右,前期主要辐射周边1公里内的发展较为成熟的中高端社区,并支撑京东到家、线上线下互动、收发快递等生活服务项目,其目标为致力于打造成O2O社区型便民生活服务中心。超级物种营业面积500平方米,餐饮部份占据70%左右的门店面积,余下部分由健康有机生活馆与静候花开花艺馆组成,其核心概念为超市+餐饮,作为多重餐厅的结合模式,提供新鲜、安全、高性价比的全球优质食材。

1.3 区域布局逐步完善,物流建设稳步推进

上市以来,永辉超市稳步推进全国各区域布局。1995年12月,永辉福建第一家超市(福州市鼓楼区古乐微利超市)成立。2004年,永辉实施“根植福建,走向全国”的发展战略,首站选择进军重庆。2004年10月,永辉省外市场第一家门店于重庆开业。2009年1月,永辉开始进军以北京为中心的京津冀都市圈和环渤海经济区。

2010年4月,永辉超市入驻合肥,标志着永辉超市启动长三角经济区“安徽”发展战略。2010年10月,永辉贵州首家门店(金源购物中心店)隆重开业,标志着永辉正式启动黔北经济区扩张战略,华西区域版图向南扩大。2011年8月,永辉超市江苏首店(南京滨江新城店)盛大开业,永辉逐渐开始华东区域市场布局。2011年9月,永辉超市河南第一店(郑州东太康路店)隆重开业,标志着永辉超市正式拓展中原经济区。2011年11月,黑龙江、吉林永辉超市首店相继开业,永辉超市进入东北三省。2013年6月,永辉超市正式进驻广东市场,永辉大卖场(广东深圳宝安大道店)盛大开业,华南区域市场慢慢打开。2013年11月,永辉超市陕西首店(西安大明宫万达店)盛大开业,华西区域版图向北扩张。

目前,永辉已形成福建大区(福建、广东、江西)、华西大区(重庆、四川、贵州、陕西、云南)、北京大区(北京、天津、河北、山西)、东北大区(黑龙江、吉林、辽宁)、华东大区(江苏、浙江、上海)、河南大区、安徽大区共七大区域。

物流体系逐渐完善,随门店扩张节奏进行布局。2004年2月,福建永辉采购配送中心成立。2005年7月,永辉集团斥资2亿元建设福建南屿永辉现代物流配送中心,并于2011年7月正式投入使用,福建大区物流中心最早完成建设。永辉进入以重庆为首的华西大区后,逐步展开物流仓储配送中心的建设。2008年11月,永辉(彭州)农产品加工配送中心奠基,并于2015年6月正式开业。2010年,永辉斥资6亿元在重庆沙坪坝区打造华西大区西永食品用品配送中心,常温库于2012年8月投入使用,生鲜库于2014年1月投入使用。2011年3月,位于安徽省合肥市肥东县的“永辉华东商贸物流园”开工奠基,第一期于2012年12月运行。2011年9月,公司与沈阳市于洪区人民政府签订项目投资框架协议,规划建设占地770 亩的“永辉东北交易物流中心”,并于2015年投入使用。2012年9月18日,北京朗各庄物流中心投入使用。2013年10月24日,河南郑州物流中心投入使用。2014年,上海和江苏南京的物流中心相继投入使用。2015年4月,河北石家庄物流中心投入使用,与北京郎各庄物流中心共同为北京大区商品仓储配送提供服务。2015年新增广东东莞、浙江杭州两个个物流中心,增强相应区域物流配送能力,为各区继续扩张奠定供应链基础。

目前,公司拥有12个物流中心,包括3个全国性物流中心(福建南屿、重庆西永、安徽肥东)和9个区域性物流中心(北京朗各庄、河南郑州、上海、江苏南京、四川彭州、浙江杭州、广东东莞、辽宁沈阳、河北石家庄),各区域物流配送中心建设初步完成。

   2.行业分析:生鲜品类超市渠道,巨大市场待开发 
2.1 生鲜商品高频微利,农贸市场和超市为主要渠道生鲜产品是居民生活必需品,具有消费频次高、毛利低的特点。生鲜主要是指人们日常生活中所消费的农副产品,包括蔬菜、水果、水产、粮食等,它是人们居家饮食中一个极其重要的组成部分,其显著特点是消费者购买量大、频率高、周转速度快,在超市经营中能起到聚客引流作用。由于生鲜食物保质时间短,运输中容易产生损耗,经营管理难度大,因此超市生鲜品类往往毛利低,一般在15%以下,远低于日用百货类30%以上的毛利水平,在产品结构中处于次要和补充地位。一般超市生鲜销售占比在10%-30%之间,永辉超市生鲜销售占比较高,在40-60%左右

生鲜产品购买渠道包括农贸市场、马路市场、连锁超市、电商平台等。传统的农贸市场是由政府或企业兴办、在城乡设立的可以进行自由买卖农副产品的市场。农贸市场一般规模较大,拥有独立用地,经营场所固定,管理较为规范,商户入驻需要缴纳摊位租金。现有农贸市场多为20世纪80年代改革开放的产物,建设年限已久,场内摊档位陈旧,购物环境十分恶劣。马路市场以道路为载体,经营者既不进市场,也不进店铺,占道为市,当街交易,是对现有农贸市场和连锁超市的补充,在一定程度上方便了周边居民的生活。但马路市场不能保证所售食品的安全,经营者流动性强,对城市市容秩序、环境、卫生、交通都带来了很大的负面影响。随着城市的连锁超市、生鲜超市、大卖场的增加,超市已成为消费者日常采购生鲜的重要渠道。超市往往地理位置优越,购物环境良好,管理服务规范,满足了居民高档次农副产品的日常需求。但是,超市地理位置一般靠近城市人流密集区,门店租金较高,因此生鲜产品价格比农贸市场高,通常作为超市聚客引流产品存在。电商平台作为近年来新发展的渠道之一,渐渐吸引到部分中高端消费群体,但由于其较高的物流成本和供应链管理要求,目前其经营品类还主要以高端蔬果为主。

2.2 超市渠道渗透率低,对标海外占比提升空间巨大

中国生鲜消费市场体量巨大,生鲜超市行业规模逐步扩张。生鲜商品作为居民生活必需品,在百姓居家饮食中占有重要作用。中国居民食品消费支出中,生鲜类食品占比超过50%。2015年,中国食品消费支出近7万亿,生鲜类食品支出超过3万亿,消费市场体量巨大。根据博思数据发布的《2016-2022年中国生鲜超市市场分析与行业调查报告》,2011年至2016年我国生鲜超市行业市场规模保持着稳定增长的良好态势,2011年生鲜超市行业市场规模为0.85万亿元,2016年的市场规模增长至1.30万亿元。

生鲜产品销售仍以农贸市场为主,超市渠道渗透率提升空间大。根据易观智库《2016中国生鲜电商物流行业专题报告》,2016年中国农产品交易活动中,73%是通过农贸市场完成的,超市渠道只占到22%的市场份额。发达国家的生鲜农产品主要通过连锁超市和食品商店流通,其中美国和德国该类渠道占比达到90%,日本该类渠道销售的农产品也达到70%。从世界范围内农贸市场的发展过程来看,农贸市场的发展与城市经济发展水平息息相关,超市化是农贸市场进一步发展的必然趋势,我国超市渠道在生鲜品销售中的占比还有很大提升空间。

2.3 农改超助力民生超市发展,消费升级带动精品超市扩张

全国各地纷纷试水“农改超”模式,超市渠道有望成为生鲜品消费主流。自2001 年以来, 从福建省的福州市开始, 由南而北, 广州、深圳、昆明、杭州、南京、北京等等许多城市都提出了自己大规模的“农改超”计划。这些城市计划用3-5年的时间完成三环或几环内的“农改超”工作, 其目标是将传统的集贸市场用现代化的连锁超市形式取而代之, 最终将农贸市场赶出城市。在政府“农改超”政策的大力支持下,超市有望抢占现有农贸市场渠道的市场份额,成为居民生鲜产品采买的主要方式。

主流消费群体向年轻一代转移,带动日常消费习惯和购买方式变迁。老一代人买菜主要去菜市场,这是他们长久的生活习惯和省钱的生活意识使然。年轻一代的消费者,70后甚至部分60后,不但要求价格实惠,更加重视购物环境的舒适及便利性,80及90后更是讲求购物体验。在购物环境上,超市比起拥挤的菜市场具有绝对优势;在品类上,超市因其全国采购及资源调配,提供的品种远胜过局限于当地农业作物的菜市场;在便利性上,超市不局限于早晚两个买菜高峰,全天均有供应,而且去超市买日常用品已经成为习惯,可以顺便买菜。因此,超市更迎合年轻消费者的购物习惯。随着年轻人逐渐成为社会的主流消费群体,传统的菜市场必然会被超市所取代,这是消费者习惯变迁的自然产物,也是超市渠道能够在全国成功扩张的群众基础。

居民生活质量不断提升,对品质的要求推动消费结构转型升级。随着人均收入水平不断提高,居民生活质量逐渐改善,对食品品质、安全、便捷性方面提出了更高的要求。目前我国正处于消费水平快速增长和消费结构转型升级时期,生鲜是消费者进行消费升级意愿最高的品类。根据2016年BCG中国消费者信心调查显示,有63%的消费者表示要购买品质更好的生鲜产品,而所有品类的平均比率仅为42%。生鲜消费者不仅仅追求购买更优质的产品,他们同时要求更专业、值得信赖的产品和服务以及创新的生活解决方案。以蔬菜类为例,消费者对包装净菜的需求持续增强;而在肉类中,牛羊精品小肉种占比不断提高,升级趋势明显。消费升级给精品超市扩张提供了巨大的发展空间,中高端消费群体购买力不容小觑。

2.4 生鲜品类触网难度大,电商渠道难以成为消费主流

生鲜电商行业处于资本驱动下抢占市场阶段,全行业亏损面高达90%以上。前瞻产业研究院提供的生鲜电商报告指出,在目前全国4000多家生鲜电商企业中,能够盈利的平台极少,比例仅为1%,盈亏平衡的生鲜电商所占的比例为4%,而略有亏损的生鲜电商所占比例高达88%,剩下的7%是巨额亏损。在经历了3年左右的爆发式增长后,2016年我国生鲜电商集体进入寒冬期,呈现出业绩下滑、增长缓慢的状态。据不完全统计,仅2016-2017年间,就有14家生鲜电商企业倒闭,如鲜品会、菜管家、美味七七等。目前,生鲜批发毛利在10-20%,对于生鲜电商企业而言,物流加仓储一般占整体价格的10%,人工成本占10%,用于市场推广的用户补贴占10%,货物损耗占10%,平台盈利难度非常大

生鲜商品作为非标品,SKU多、品控难度大,购物体验难以保证。生鲜产品天然有好有坏、品相不一,消费者自己去店中挑选,无论好坏,都是自己的责任,同时自行承担品控、物流等工作,对商家来说这是成本最低的销售方式。与在传统卖场自行选购生鲜相比,消费者在电商平台上购买生鲜产品,由于不能看到商品实物,只能通过图片及描述进行决策,无法确保需求完全匹配,往往会在收到货物时产生预期偏差。一方面,生鲜产品实物通常品相没有网上图片展示得精美,消费者反映最多的问题也是最后到手的货物与在网上看到的图片存在差异;另一方面,消费者对口味、品相、价格等方面的需求是个性化、多样化的,例如沱沱工社遇到过明明是原生态的黄瓜,但用户认为品相不好而退货造成损耗的现象,这些因素都将造成用户购物体验差的问题,从而影响电商平台集客能力。

我国生鲜品类流通环节损耗率高、毛利率低,盈利空间有限。生鲜商品保质时间短,运输过程中容易产生损耗,且目前我国仓储和冷链物流配送体系并不完善,导致我国生鲜品损耗率居高不下。根据易观智库《2016中国生鲜电商市场年度盘点报告》,我国生鲜品的损耗率高达10-25%,发达国家的生鲜品损耗率维持在5%左右,普通电商产品损耗率则低于1%。生鲜商品在流通过程中出现的损耗,如果发生在出库前,则需要在仓库中进行筛选报废,这无疑增加了经营成本;如果发生在出库后,则可能导致用户退货,商品同样会报废,且电商平台用户粘性低,品质一旦出现问题还将直接导致用户流失,因此生鲜品类与其他商品相比,普遍毛利率较低,经营难度大。

电商渠道物流成本高,倒逼平台经营以高端果鲜为主,目标客群有限难成消费主流。由于目前国内第三方冷链配送服务并不完善,电商平台往往选择自建物流配送体系,而生鲜商品冷链物流成本要比普通产品成本高出一倍,使得电商运营成本高企。高成本倒逼生鲜电商平台选择经营高端果鲜产品,客单价高,目标客群集中在中高端消费者,订单量不足,市场空间有限。根据尼尔森发布的《中国生鲜电商行业发展白皮书》,线上和线下渠道在客单价方面差异显著,与传统线下渠道相比,网购生鲜以进口水果为主,客单价为线下的一倍之多,频次仅为线下的50%左右,呈现出客单价高、购买频次低的特点。

   3.同业比较:外资退出+内资分化,行业版图重构行

1995年,外资超市巨头开始进入中国,促生超市行业在中国快速发展。随着外资超市“超国民待遇”的消失,资本优势、采购资源优势和运营经验优势的相对弱化,内资超市崛起,开始快速成长。经过20多年的迅猛发展,我国超市行业基本形成了全国性外资或合资超市+区域性国有或民营超市的市场格局。近年来,受到电子商务的异军突起、土地成本持续上涨以及居民消费结构转型等多重因素影响,中国传统零售行业受到巨大冲击,超市行业进入洗牌整合期,行业版图面临重构。

3.1 外资/合资超市:外资企业优势弱化,频频关店退场

受国内本土超市崛起的冲击以及租金成本上涨带来的经营压力影响,外资超市在当前零售寒冬中表现出水土不服的现象,曾风光无限的跨国巨头沃尔玛、家乐福等,深陷供应商货款问题、食品安全问题等泥沼,频频关闭门店,为曾经过度扩张留下的诟病买单。

3.1.1 高鑫零售:线上冲击对客流影响明显,经营优势不断弱化

高鑫零售是中国最大的大卖场运营商,旗下涵盖了大润发/欧尚/喜士多三个品牌。大润发是台湾的大型连锁量贩超市,由润泰集团总裁尹衍梁所创设,1997年大润发在大陆成立上海大润发有限公司,正式进入中国。欧尚是法国一家以大型超市为主营产业的跨国集团,1997年进入中国市场,1999年在上海创建第一家大型超市。喜士多是润泰集团投资中国零售市场的便利店业态,2001年4月于上海成立,以上海为中心,辐射华东、华南等地区。2011年,大润发、喜士多与欧尚合并在港上市。截至2016年12月31日,高鑫零售在全国共有446间综合性大卖场,横跨一线至五线170座城市,覆盖29个省、自治区及直辖市,总建筑面积约为1200万平米。高鑫零售2010年在大陆的销售额为637亿元,超过沃尔玛和家乐福,2016年营业收入为970亿元,位列中国超市行业第二位

采用大店策略,布局重点放在二三线城市,是行业精细化管理标杆。高鑫零售采用“农村包围城市”战略,以二三线城市展店为主,避开竞争激烈的一线城市,门店布局明确,战略规划清晰。高鑫零售采用大店策略,门店面积平均在2.8万平米左右,位置大多位于城市中环成熟区域。公司注重精细化管理,对各个运营环节制定流程标准,通过营运手册的管理方式,最终保证经营链的畅通。

受到线上渠道冲击,近年来经营优势弱化,展店速度不断放慢。尽管公司门店管理精细化程度较高,但受近年来电商迅猛发展的影响,高鑫零售也难逃大卖场行业进入下行通道的发展趋势。在线上渠道的冲击下,高鑫零售的客流量受到了一定的影响,门店扩张与收入增速出现结构性分化,依靠增加新店以实现增长的方式开始受限。因此,从2013年开始,高鑫零售的新开门店数量逐年减少,转而寻求提升管理效率和探索新业态。为应对线上冲击,高鑫零售上线自营电商平台飞牛网,然而网站自投入运营以来一直处于亏损状态,对母公司业绩形成拖累。

3.1.2 沃尔玛:收购1号店欲进军电商业务,发展现状不尽如人意

沃尔玛是美国的连锁超市企业,目前国内品牌包括沃尔玛超市/山姆会员店。沃尔玛在全球15个国家有8500家门店。沃尔玛于1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店,2010年全面收购台资企业好又多在中国的门店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌,包括购物广场、山姆会员商店等。截至2016年12月31日,沃尔玛已经在全国25个省份148个城市开设了458家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。

采用自营模式,打造商品价格优势,赚取产品进销差价。沃尔玛比一般的超市面积略大一些,经营的商品品种齐全,提出“天天平价、始终如一”的口号,从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。其严谨的采购态度,完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,目前,沃尔玛中国与超过7000家供应商建立了合作关系,销售的产品中本地产品超过95%。

欲借1号店涉足电商业务,扭转线下发展颓势,实际效果并不理想。受到电商渠道的猛烈冲击,沃尔玛在华业绩持续下滑,2013年开始陆续关闭无锡、深圳、合肥等多家门店。为了抵抗线上冲击,沃尔玛欲借1号店开展电商业务,以此来扭转线下发展的颓势。2011年5月,沃尔玛首次进入1号店,持有17.7%的股权;2012年8月,中国商务部批准沃尔玛对1号店的持股比例增至51.3%,至此沃尔玛成为1号店最大股东。但是,沃尔玛接手1号店后,两方并未实现良好的业务融合,沃尔玛与1号店创始团队在未来发展规划上始终存在分歧,1号店市场份额在短短几年间迅速下滑。2016年6月20日,沃尔玛将1号店悉数转让给京东,电商业务板块的尝试以失败告终。

3.1.3 家乐福:重点布局一线城市,租金上涨带来巨大经营压力

家乐福是法国最大的零售集团,国内重点布局一线城市。成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者,是欧洲第一,全球第二的跨国零售企业,1970年于巴黎上市,在全球30多个国家运营近1万家零售商店,旗下经营多种业态:大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店。家乐福于1995年进入中国大陆市场,在北京建立了第一家门店,其后着力于发展北上广等一线城市及省会城市。截止至2016年年底,家乐福在中国28个省73个城市开设了418家门店,拥有员工6万多人。

产品采用低价策略,收取进场费为主要盈利方式。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的客户服务和舒适的购物环境为消费者提供一站式购物体验。家乐福的商品以上游供应商配送为主,其收入由进店费、堆头费、促销费等构成,进场费占到了营业额的36%。家乐福秉承“本土化战略”,与本地企业共同投资成立合资公司,中方占股达到30%-45%,并与2万多个本地供应商建立了良好的合作关系。目前,家乐福99%以上的员工、97%的店长是中国人,其所销售的产品99%是中国产品。

门店多位于一二线城市核心商圈,近年发展面临租金上升压力。由于家乐福较早进入中国市场,其完整分享了中国城市化进程。家乐福在所进入的几乎每个城市都低成本地拿到了较好的商业位置,这些商业物业在当时可能不是最好的选择,但由于中国城市化进程的快速推进,这些商业物业随着周边人口的聚集,目前已成为“黄金地段”,在10-25年的租约到期后,家乐福早前的物业租约将面临重新签订,租赁价格则将“今非昔比”。这会大幅增加单店盈利压力,甚至“闭店”压力。2015年,家乐福在华关店数量超过15家,2016在中国则关闭了广州金沙店、新乡平原路店、温州汤家桥店等3家门店。从趋势来看,家乐福关店潮正从发达的沿海城市向内陆及西南地区蔓延。

felix 超级管理员 用户来自于: 北京市
2020-04-09 09:04

永辉超市:强大供应链+合伙人制度成就生鲜零售帝国

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发布时间:2018-12-04  来源:立鼎产业研究网  点击量: 1049 

——公司作为生鲜龙头逆势扩张,规模效应凸显

永辉在创业之初就确定生鲜产品为重点的差异化竞争策略,近年来,面对线下零售终端需求放缓与电商分流双重压力,公司凭借生鲜产品标准化程度低、对物流仓储要求高、难以触网等优势持续逆势扩张,2015-2017 年净增加门店数分别为58993192018 年上半年净增加门店146,扩张速度一年快于一年。到2018年中公司经营门店数量和面积分别为952 家、559 万平方米。而对比其它零售公司,在行业低迷阶段,大部分都采取了谨慎的战略措施,如高鑫零售2015-2017 年净增加门店数分别为373715,三江购物2015-2017 年净增加门店数分别为10-611,中百集团2015-2017 年净增加门店数分别为52-64104,永辉外延扩张速度位居港、股商超上市公司第一。

部分商超类公司门店数量


资料来源:wind,立鼎产业研究中心

部分商超类公司门店面积增速


资料来源:wind,立鼎产业研究中心

大规模扩张的同时,依然保持较优的经营质量。扩张过程中,永辉依然保持相对较优的同店增速、单店经营质量:(12017 年永辉营收增速19%,位列商超类公司之首,除步步高外,其他股超市公司和高鑫零售2017 年收入增速均不超10%2018 年上半年永辉的营业收入增速达到21.5%,遥遥领先于整个行业;(2)就坪效(营业收入/面积)而言, 2017年永辉超市为11154.8 /平方米,高于超市巨头高鑫零售的8296.6 /平方米,但受行业以及快速扩张影响,永辉的总体坪效有所下滑。(3)就销售毛利率而言,由于生鲜本身所固有的价格低、损坏率高等特点,永辉的毛利率水平长期低于其他商超类公司,但从毛利率变化趋势来看,从2008 年开始永辉的毛利率就不断上升,2017 年达到了20.8%,比2008 年提升了近个百分点,2018 年上半年公司毛利率达到22.4%。可见在大规模扩张的同时,永辉依然保持了较优的营收质量。

主要商超公司营收增速


资料来源:wind,立鼎产业研究中心

永辉与高鑫零售坪效对比(营收/面积)


资料来源:wind,立鼎产业研究中心

永辉销售毛利率持续上升


资料来源:wind,立鼎产业研究中心

超市行业各公司销售毛利率状况


资料来源:wind,立鼎产业研究中心

对于超市而言,影响利润的环节包括销售量、成本、售价、损耗、耗材管理等,而低毛利率一直是生鲜比较大的一个痛点,因此公司在围绕如何快速的提升生鲜产品的销售量的同时,在成本、损耗、耗材管理等方面下足了功夫。

1)在提高生鲜产品销量上,公司除了大规模扩张店面门店外,大力布局精品超市,将原有的红标门店升级改造为绿标的Bravo 门店,改善商品品类结构、营销方式、商品陈列、运营设备、服务质量,从而吸引更多流量。除了布局精品超市,永辉不断尝试新业态,加快布局新零售,加强线上线下的结合。

2)在降低成本、损耗、耗材管理方面,永辉的供应链管理、人力制度构建堪称业内典范。永辉的直采直营的生鲜卖场保证了生鲜价格的足够低廉,即使是在资金充足,供应链成熟的外资零售企业入华之际,它也能在全国零售市场上拥有自己的不可小觑的一席之地;在管理上,永辉通过后台发力,将财务系统、信息系统、物流系统和品类管理系统变成可复制的东西,把复杂的事情交给后台,让门店运营尽量简单;而永辉的合伙人制度更是给广大一线员工注入了强大的活力和旺盛的斗志,极大的降低了企业管理成本、员工流失率和果蔬损耗率。

——供应链筑高行业壁垒

生鲜经营是永辉最大的特色,永辉各门店的生鲜经营面积都达到40%以上,而生鲜行业中的最大难点是供应链,而供应链中的最大难点则是标准化,所谓标准化,一方面是指要根据产品外观、口感等进行品质分级;另一方面是指分拣、包装、仓储、配送等各个环节的标准化操作。

自营为主的盈利模式:由于生鲜产品品类繁杂,保质期短、损耗率高(行业平均损耗率高达20%),且供应商小且分散,不便于统一管理,因此多数大型超市会选择与别的公司联营或者代理出去,这使最后的毛利率普遍在7%以下,而且采取这种模式后,超市对经营商户的商品陈列、价格、质量等均没有实质的控制权,超市企业的品牌、口碑、管理以及长期发展都会受到极大限制,因此,永辉从成立之初就确立了自营为主的盈利模式,自行采购及销售生鲜产品。

坚持源头直采:永辉建立了全国性生鲜农产品统采和区域直采体系,包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式,后三种模式都与农超直接对接,而基地采购则是永辉压低进货成本的关键。目前许多大超市都不直接经营生鲜产品,仍然主要依靠批发商供货,永辉坚持所有生鲜商品自己直营,剔除层层加价的中间批发商,对生鲜商品直接采购,永辉构建了一个超过1000 人的采购团队,他们分散在生鲜的不同类别;与此同时,永辉发现成本更低的方式是自建基地,所以早在2003 年永辉就自建了蔬菜、养殖基地和粮食加工厂,目前永辉在全国建立起多个采购基地,有大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工、活鱼配送基地、冷冻品中转配送中心、水果储存配送中心、蔬菜种植基地等。源头直采、专业且分工使得永辉的采购成本明显低于同行业。

永辉高收入单品数量


资料来源:wind,立鼎产业研究中心

永辉采购模式


资料来源:公开资料整理,立鼎产业研究中心

大力构建物流中心:对于大型连锁超市而言,物流和配送体系是支撑其业务的基石,也是支撑其高速运转的CPU,物流活动最主要的环节是运输和存储,生鲜产品对运输效率的要求很高,对于仓储更是要追求零库存。而建立物流大仓,可以增加门店送货频率和商品满足率,减少门店囤货量,近年来永辉加大资金投入物流建设,通过产地直发、集成配送等,形成了“基地—物流中心—门店”的扁平化供应链体系,最大程度上缩短配送时间,保证货品新鲜程度。截止2017 年底,永辉超市物流中心已覆盖全国17 个省市,总运作面积37 万平方,员工人数约2100 人;物流中心依据温度带进行区分,其中常温配送中心(含中转仓)分布17 个省区,定温配送中心(含中转仓)5个,常温及集成中心17 个;配送服务对象云创和云超及线上客户(企业购),作业额312 亿。目前永辉的存货周转天数位居行业较低水平,只有35 天,低于高鑫零售的51.8天,而且随着物流配送的不断完善,永辉的存货周转天数也在不断优化。

供应链平台的铺设。从永辉供应链布局来看,大体上可以划分为两个阶段,在2016 年之前,永辉主要围绕打造垂直供应链、加强海外直采体系建设,整合区域供应链等目的展开布局,而在2016 年之后永辉搭建“平台型”供应链的迹象逐渐明朗,尤其是2016 年重庆彩食鲜食品加工有限公司的成立。彩食鲜是协助永辉实现生鲜农产品标准化、精细化、品牌化的主要渠道,从而达到提升生鲜毛利率,把控供应链上游的目的。彩食鲜目前主要有三个业务板块,第一是向中高端餐饮企业、企事业机关单位及大专院校食堂、连锁酒店及便利店供应预包装生鲜食材,占据其主要营收比重;第二是是服务于永辉超市各门店,例如Bravo精标店、超级物种部分门店中供应的半成品生鲜,即为“彩食鲜”自有品牌;第三则是借助其同名APP“彩食鲜”,向永辉自有电商平台和其他生鲜电商平台供货。永辉旗下的彩食鲜是其供应链平台建设的试水,也是永辉转型为食品供应链公司的重要一环,2017 年彩食鲜主营收入 10 亿元,目前彩食鲜已在全国重庆、北京、福建、四川、安徽 5 个省建立永辉生鲜中央工厂,覆盖 438 家门店,彩食鲜 2018 年计划新增拓展工厂 4-6 家(河南、河北、贵州、陕西、杭州、广东)。

——加大资本化运作扩张零售版图

做强公司一般都有两种方式,专注修炼自我的封闭者,或者通过结盟扩大版图的开放者,永辉属于后者。近几年永辉为了“拓展市场、强化供应链”开始了一系列资本化运作,收购、合资、引入或参股了一系列国内外公司,但永辉超市的每一次参股或收购或者是为了弥补其某一块的短板,或者是期望寻找已有业务更大的发展空间,其资本化运作不是为了盲目拓展新生业务,而是基于其原有业务,在市场和供应链领域深耕细作,在超市零售上扩张商业版图,从而成为商贸零售行业地位稳固的领军企业。

1)基于市场拓展的资本化运作

合作上蔬公司,另辟蹊径打入上海市场。2013 月,永辉超市入股45%,与上海上蔬合资成立上蔬永辉生鲜超市自营业务。在上海地区既有联华等内资超市,又有大润发、家乐福等外资大卖场的超市成熟发展格局下,另辟蹊径,避免正面竞争,打入上海市场;

入股中百集团,进军湖北市场。2014 10 月,永辉超市累计持有中百集团20%股份。从而打开由于各种原因一直未能进入的湖北市场。武汉的地理位置优越,九省通衢,适合作为仓库中心,推进永辉的战略扩张。

参股红旗连锁,深耕西南市场。2018 月,永辉超市入股西南连锁超市龙头红旗连锁21%股权,在已有42 家门店的四川地区和106 家门店的重庆地区,继续扩张西南地区的版图。

2)基于强化供应链的资本化运作

接受上海糖酒和山东朗源入股,获取糖酒和果蔬上游供应。2012 年,接受上海糖酒和山东朗源0.62%的入股,获取糖酒和水果蔬菜等优质农产品的上游直接供应支持;

参股成立上蔬永辉,扩展生鲜版图。2013 月,与上海上蔬公司合资成立公司,经营生鲜超市,从而发挥上蔬公司配送物流与菜场网点处理的优势,大步扩展永辉的生鲜版图;

合资组建友谊使者商贸,获得更多采购话语权。2014 年,与贵州茅台、深圳市国茂源商贸有限公司共同组建北京友谊使者商贸有限公司,在采购中获得更多话语权;

接受牛奶国际入股,强化国际供应链竞争力。2015 月,接受牛奶国际19.99%的入股。为永辉采购境外优质产品提供途径,从而强化国际供应链竞争力;

参股蜀海公司,延伸中央厨房业务。2015 月,永辉超市投资蜀海公司1000 万元,用于延伸其已有的中央厨房业务,支撑跟超市餐饮相配套的食品供应链;

接受京东入股,弥补线下物流与区域布局及线上发展短板。2015 月,接受京东10%的入股。利用京东已覆盖全国2300 多个县区和一半乡镇的自营物流体系,获得“最后一公里”的服务,实现跨区域拓展,弥补永辉超市布局不均、线上发展的短板;

合资希杰成立国际生鲜平台,打通全球生鲜采购渠道。2015 月,永辉超市与韩国食品行业巨头希杰集团成立合资公司,打造全球生鲜采购直供平台。利用其覆盖全球将近50个主产国,涵盖24000 种产品的采购网络,打通全球范围内水果、肉类和水产品的采购渠道;

收购美国达曼,发展中高端消费的全球购。2017 月,永辉控股与贝恩资本共同收购全球最大零售商服务企业美国达曼公司,着重发展全球购,以适应消费升级需求,定位中高端消费。

参股星源农牧,整合生鲜品类供应。2017 月,永辉超市认购星源农牧20%的股份,从而整合公司的品类供应商,提升公司单品差异化竞争力、品类定制化能力和毛利空间;

投资寻田网络,再下一城线上原产地供应。2017 月,永辉全资子公司永辉云创投资优质原产地生鲜食品电商平台寻田网络,在生鲜的原产地线上供应领域再下一城;

接受腾讯入股,获取技术支持。2017 12 月,永辉超市接受腾讯5%的入股,从而获得腾讯强大的场景、大数据、AI 技术支持,实现线下门店数据化和智能化;

认购湘村股份定增,发展具特色的生鲜供应链。2018 月公司公告拟出资2.16 亿元参与湘村股份定向增发,认购股份约占发行后总股本的9.93%,成为湘村股份第三大股东,湘村股份的主营业务为湘村黑猪的选育、养殖和销售,冷鲜肉、腊制品的生产及销售,通过投资锁定形成的产业协同将有利于发展具有永辉特色的生鲜供应链。

永辉资本化运作版图


资料来源:公开资料整理,立鼎产业研究中心

——合伙人制度红利持续释放

公司推进组织结构扁平化、平台化改革,进行权力的上移与下放:在2016 年以前公司的业务一直都由“三大事业部”组成,即生鲜事业部、食品用品事业部及服装事业部,但2016年后瞬息万变的市场环境让原先稳固的“三大事业部”开始出现变化,公司重组原有总部各部门及事业部,组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统,打破传统垂直型组织架构,去职能化、去管理层,以“大平台+小前端+富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态,永辉取消三大事业部,取而代之的是更加机动灵活、专注各个品类、营采合一的“商行”,比如有果蔬商行、男装商行等。传统组织结构的弊端在于总战略落实不够顺畅,特别是推动企业转型,需要业务部门的“实权派骨干”来完成,而一旦总管理层和中部无法达成共识,转型便无法推进,永辉这次组织架构调整基本上消灭了中间管理层,实现了权力的上移与下放,转型后的组织架构使得“重职级”开始转变为“重业务”,做大业务成了员工最关心的事。总体来看,永辉在这两年大力改变原有多级管理、层层传达的职务级别,构建扁平化、平台化的组织架构。

永辉原来组织架构


资料来源:公开资料整理,立鼎产业研究中心

永辉构建扁平化、平台化组织架构


资料来源:公开资料整理,立鼎产业研究中心

合伙人制度:永辉超市合伙人制2013 年开始在福建大区试点,2014 年推广到全国,并在2015 年初交出了不错的成绩单。永辉超市合伙人制度是内部激励制度创新,其核心是总部与经营单位(合伙人代表)根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准,如果实际经营业绩超过了设立的标准,增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配;合伙人制度实行“复盘+赛马”机制,复盘机制是按月度组织合伙人复盘,制定不同序列的赛马方案,而赛马机制是将员工拆分为几个人一组,选一人为组长,并进行赛马制,这样依次到柜组、部门、门店、区域,再到大区平台。合伙人制度使得员工的收入与品类、部门、科目、柜台等的收入挂钩,从而激发员工工作热情和创新举动、降低生鲜损耗率(行业损耗率约为20-30%,而永辉超市仅为 3-4%)、淘汰落后员工、精简人员。

永辉超市人效


资料来源:wind,立鼎产业研究中心

永辉商品损耗率


资料来源:wind,立鼎产业研究中心

实施股权激励进一步调动员工积极性:就一线员工而言,2010 年的招股说明书显示,永辉有一个700 多人的买手团队,负责产品的采购,经过多年积累,买手团队的采购已经形成技术壁垒,掌握着各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息,目前永辉的采购人员达到1421 人,其中1000 名左右都是生鲜产品的买手,生鲜产品的好坏可以说是企业的灵魂,因此对于公司的专业买手团队,永辉不仅仅采用合伙人制度,而且向买手们发放股权激励;对于骨干员工,2017 年底永辉超市推出限制性股票激励计划,拟向339 名激励对象授予不超过1.67 亿股限制性股票,占公司目前总股本比例约为1.74%,股票来源为公司从二级市场回购,授予激励对象的价格为4.58 元每股,解禁时间为自授予登记完成日起的第12 个月、24 个月和36 个月,解锁比例分别为40%30%30%,业绩考核要求2018-2020 年每年归属净利润(剔除云创、云商业务和本次激励费用)增速不低于20%或营业收入增速不低于25%


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发布时间
2020-03-24 16:06
更新时间
2020-04-09 09:20
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