3.1.3 家乐福:重点布局一线城市,租金上涨带来巨大经营压力
家乐福是法国最大的零售集团,国内重点布局一线城市。成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者,是欧洲第一,全球第二的跨国零售企业,1970年于巴黎上市,在全球30多个国家运营近1万家零售商店,旗下经营多种业态:大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店。家乐福于1995年进入中国大陆市场,在北京建立了第一家门店,其后着力于发展北上广等一线城市及省会城市。截止至2016年年底,家乐福在中国28个省73个城市开设了418家门店,拥有员工6万多人。
产品采用低价策略,收取进场费为主要盈利方式。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的客户服务和舒适的购物环境为消费者提供一站式购物体验。家乐福的商品以上游供应商配送为主,其收入由进店费、堆头费、促销费等构成,进场费占到了营业额的36%。家乐福秉承“本土化战略”,与本地企业共同投资成立合资公司,中方占股达到30%-45%,并与2万多个本地供应商建立了良好的合作关系。目前,家乐福99%以上的员工、97%的店长是中国人,其所销售的产品99%是中国产品。
门店多位于一二线城市核心商圈,近年发展面临租金上升压力。由于家乐福较早进入中国市场,其完整分享了中国城市化进程。家乐福在所进入的几乎每个城市都低成本地拿到了较好的商业位置,这些商业物业在当时可能不是最好的选择,但由于中国城市化进程的快速推进,这些商业物业随着周边人口的聚集,目前已成为“黄金地段”,在10-25年的租约到期后,家乐福早前的物业租约将面临重新签订,租赁价格则将“今非昔比”。这会大幅增加单店盈利压力,甚至“闭店”压力。2015年,家乐福在华关店数量超过15家,2016在中国则关闭了广州金沙店、新乡平原路店、温州汤家桥店等3家门店。从趋势来看,家乐福关店潮正从发达的沿海城市向内陆及西南地区蔓延。
3.2 内资超市:区域性超市为主,门店经营出现分化
目前内资超市发展格局依然以区域龙头为主,跨区发展且比较成功的案例很少,能够实现全国范围内扩张的企业屈指可数,除了百联股份(华联超市)、联华超市、华润万家、永辉超市等实现全国范围内扩张之外,大部分公司均处在深耕区域市场阶段。在行业不景气的情况下,内资超市各自寻找发展出路,经营业绩出现明显分化。永辉目前尚未进入的主要省份中,湖北、广西市场主要由中百集团占据,湖南地区步步高占有绝对优势,山东地区市场则由家家悦等公司瓜分,这些公司是永辉进入相应省份较为有力的区域竞争对手。
3.2.1 中百集团:中西部超市龙头,与永辉合作推进供应链建设
中百集团是我国中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的零售国企。集团旗下拥有中百仓储、中百超市、中百百货、中百电器、中百好邦便利、生活剧场、中百商网等众多品牌,其商业网点达到830余家,以丰富的商品和优质的服务为消费者创造全新的购物体验。公司连续10年进入全国连锁经营30强,连锁网点数量和经济效益连续10年位居湖北商业上市公司前列。2016年,公司连锁网点达1026家,其中,中百仓储184家(武汉市内71家、市外湖北省内79家,重庆市34家);中百便民超市812家(含中百罗森便利店50家、邻里生鲜绿标店20家);中百百货店11家;中百电器门店19家。2016年,公司实现营业收入154亿元,同比下降6.3%,利润总额0.64亿元,同比增长20.9%,归母净利润0.06亿元,同比增长15.3%。
以中百超市现有门店为基础,进行门店业态升级。调整扩大生鲜经营面积,加快打造邻里生鲜绿标店,提高门店整体销售。围绕武汉居民集中的社区积极选点,加快发展社区仓储食品超市,力争全年发展新店10家,储备仓储超市新的网点项目10家。加快发展中百罗森便利店,强势扩大网点规模,力争全年发展新店150家,不断增强中百罗森武汉市场主导地位。
借力永辉超市,持续推进供应链建设,提升经营管理效率。公司与永辉以股权关系为纽带,形成战略合作伙伴,进行联合采购,通过联合采购增强谈判力度,取得更大的规模采购效益。在永辉管理团队的指导下,大力调整商品经营结构,精简门店SKU,通过扩大适销对路的畅销商品,提升门店整体销售和毛利额。认真总结“买手制”推进经验,设定买手直采业绩目标,围绕提升商品销售、扩大商品销售毛利额、提高商品毛利率等指标,进行独立绩效评估和直采考核奖励兑现,促进直采商品销售占比有较大的提升和盈利模式的根本性转变。
3.2.2 步步高:西南地区密集布点,跨境电商业务仍处于探索阶段
步步高是西南地区零售龙头企业,中国民营连锁超市企业首家上市公司。步步高目前业务体系包括商业、置业、金融三大板块,是涉及零售业、电子商务、商业地产、互联网金融、大型物流等业态的大型商业集团。公司线上线下业务齐头并进,线下业务主要集中于湖南、江西、广西、四川、重庆、云南、贵州等西南区域,线上业务已经在全国乃至全球铺开,旨在成为中国领先的全渠道多业态商业服务商。2016年,公司实现营业收入155亿元,同比增长0.3%,归母净利润1.4亿元,同比下降34.9%。
采用中小城市发展战略,以密集布点、跨区域展店的形式进行业务扩张。公司制定了“用现代商业的服务理念,走中小城市道路”的发展战略,避开大城市的竞争,坚持立足中小城市,以密集式开店、“双核”多业态、跨区域的发展模式向消费者提供零售服务。目前,其零售业务版图已经覆盖了湖南、江西、广西,进入四川、重庆多个地市,并战略性进入云南、贵州等省区,拥有门店400余家。
推出“云猴”大平台战略,加强线上线下融合,业务发展仍在探索中。步步高电子商务2013年上线,2014年推出云猴大平台战略,2015年发力全球购和生鲜购,并于当年3月和4月分别上线全球购的PC端和移动端,涉足跨境电商进出口业务。为实现线上线下融合,公司加大研发力度,16年研发投入3488万元,占营业收入的0.23%,研发项目主要为步步高翔龙ERP系统、云猴平台电子交易系统开发、财务共享中心。公司研发项目上线后,将从流程精细化、促销管理、自动补货、品类管理等方面对现有业务进行全面提升,建立零售运营核心能力。目前,云猴全球购平台仍处于亏损状态,步步高由于近3年持续对其进行资金投入,净利润逐年下滑,业务发展仍在不断探索过程中。
3.2.2 家家悦:借山东资源优势发展生鲜,竞争优势难跨区域复制
家家悦是山东省连锁超市龙头企业,现有业务主要集中在烟威地区。家家悦立足于山东省内,是以大卖场和综合超市为主体,以区域一体化物流为支撑,以发展现代农业生产基地和食品加工产业链为保障,以经营生鲜为特色的全供应链、多业态的综合性零售渠道商。公司主营超市业务,所有门店均分布在山东区域,覆盖威海、烟台、青岛、莱芜、济南、临沂、淄博等地市,形成以大卖场、综合超市、百货、便利店和专业店互补的多业态经营。从区域布局来看,公司以“山东广度、胶东深度”为发展战略,现有门店主要集中在胶东地区(威海、烟台、青岛),胶东地区门店数量551家(总门店数量631家)。在公司多年发展过程中,家家悦立足于山东省精耕细作,奠定了其在省内尤其是胶东地区的龙头优势。2016年度,公司实现营业总收入108亿元,同比增长2.8%,实现归母净利润2.5亿元,同比增长1.5%。
以生鲜为经营特色,辅以高效的冷链物流体系,逐步构建其区域内竞争优势。近年来公司的生鲜业务收入占比维持在40%以上,在行业中处于较高水平。一方面具备源头直采的实力,在上游深度参与了200多家采购合作社,100多家协议基地,80%通过源头直采,在上游供应链积累了优势,通过“规模采购+源头直采”的模式强化了品控和议价能力;另一方面配套建立了全程监控、高频配送的冷链物流体系,实现高品质、低损耗率,在15%左右的毛利率水平下实现稳定的盈利,生鲜收入占比、毛利率、周转率均在业内处于第一梯队。目前,公司在干货、水果、蔬菜、肉制品、水产和禽蛋6大品类的近1200种生鲜单品与合作基地实现了对接,这些合作基地将根据公司的需求完成生鲜商品的种植、生产和包装等环节。
通过设立中央厨房、控股上游公司,不断打造自有品牌,形成品牌优势。公司已经形成“品品香”、“悦记飘香”、“麦香苑”等多个自有品牌,涵盖干货食品、自制熟食、食用油等品类,并借助门店网络和区域影响力强化品牌优势。近年来,公司自有品牌收入对营业收入的贡献维持在8%-10%的水平。自有品牌的建设帮助企业为客户提供更好的消费体验,增厚企业利润空间。
4.公司分析:进入高增长通道,未来千亿规模可期
4.1 竞争优势:“工匠”思维做零售,竞争优势难模仿
生鲜经营耗时费力、投入产出比低,是超市中最难做的品类,因此大多数超市都选择联营或者外包模式,生鲜的经营、采购、物流、管理等环节由供应商负责,超市仅提供场地来获取收入分成。与其他超市不同,永辉选择了自营模式,从上游采购、到物流运输、仓储保管、商业选址、卖场设计、上架陈列、切割补货、以及营销管理等一些列环节都由自己操刀,从最硬的骨头啃起,经过十多年不断磨练改进,在生鲜技术方面积累了大量的实践经验。永辉以生鲜品类为切入点,参与到商品供应链的每一个环节,围绕产业链打造出一系列精细化、创新性的零售技术,成为其他零售商难以模仿的竞争优势。
4.1.1 采购环节:统采/直采/联采,多渠道保证产品优质低价
采购是自营的首要环节,良好的采购管理能够取得规模优势,降低成本,构建丰富的品种组合,并且保证果蔬的质量和品相。永辉根据产品的结构将采购模式划分为:全国统采、区域直采、供应商采购,由总部的采购部垂直管理。大批量、易保存的基础商品采用全国统采,如香蕉、大米等;有当地特色、不易长时间保存的商品下放为区域直采,如叶菜类;同时通过供应商采购的调节,降低缺货率和损耗率。
(一)生鲜产品采购
生鲜品源头直采,形成“农超对接”,保证商品优质低价。传统的超市生鲜采购渠道为:产地-采购商-批发商-超市采购员。农产品从菜农到消费者手中,层层加价后通常要涨5倍以上。
永辉拥有600人的生鲜直采团队,常年驻扎在全国20余个农产品基地,深入田间地头选购生鲜品种,积累了丰富的农产品专业知识和大量的生鲜采购经验。永辉通过源头采购省略了中间的两个环节,不仅降低了采购成本,保证了价格优势,而且可以控制货源,实现农户和超市的双赢。此外,永辉采取自建和投资等方式,建立起自营和合作的农业基地,从而深入到商品流通的整个链条。2016年,永辉富平现代农业柿子产业园项目开工,带动富平县柿子产业标准化、品牌化发展;与中粮集团、北大荒集团在东北建设“大米种植基地”;与海升集团全面达成鲜果战略性合作,全方位构建苹果产业链深度融合的生态圈。
上游的这种规模化生产,保证了商品的优质低价,且产销机制灵活,同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力,还可以把全国各地的名优特农产品引进超市,满足了消费者的多样性需求。目前,永辉已形成“超市+农户”、“超市+农业合作社”、“超市+农业企业”梯级“农超对接”模式,生鲜产品直采占比60%,部分生鲜农产品价格较农贸市场低10%左右。
永辉与韩国希杰合作,发力全球生鲜采购,扩充商品种类。2015年,永辉与韩国CJ集团旗下CJ Freshway合作成立希杰富乐味永辉(上海)贸易有限公司。CJ Freshway生鲜采购网络覆盖全球50多个国家,包括2.4万种产品,新成立的合资公司将借助CJ Freshway的全球网络采购农产品、水产品及肉类产品等,初期进入上海永辉绿标店,以后逐步扩大至永辉全国门店,第一阶段向永辉提供2.8亿元的采购量,产品包括牛肉、水产品、进口水果等,未来计划向永辉提供46%的采购量,采购总额为3.5亿元。2017年,永辉将向希杰富乐味采购商品5000万元。
引进“中央厨房”模式,试水生鲜标准化,降低商品损耗率。将生鲜品事先打捆打盒,按照标准规格包装,可以有效降低单元化翻动带来的商品损耗,这是目前日韩超市行业常用的降损方法。2015年,永辉开始建设以中央厨房为核心的食品工业体系,以韩国CJ Freshway先进的食品安全技术及严格的审核流程为基础,引进国际先进的加工、冷链等配套设施,建立高标准的HACCP、GMP标准化安全管理体系,对采购来的蔬菜、水果、肉类进行安全检测、清洗、切割、包装,然后全程冷链配送至永辉门店,既迎合现代消费者快节奏、高品质的生活需求,又能保障食品安全、降低损耗。公司计划2020年之前,建设5-10个“彩食鲜”中央厨房,第一阶段推出的产品以蔬菜、水果、猪肉等农产品为主,率先在重庆、北京等部分门店上架,并逐步扩充农产品品类推广到全国门店、电商渠道,未来业务涵盖B2C和B2B渠道,B2C包括永辉超市、全时便利、世纪联华等超市企业,B2B包括希尔顿酒店、云海肴等餐饮企业及企事业单位食堂。2016年3月,重庆工厂正式投产,同年8月北京工厂投产,目前福建工厂进入全面改造中,安徽、江苏、四川三地也即将投资设厂。
(二)食品用品采购
加大统采力度,推行532体系,强化箱值精细化管理,及时淘汰末端商品。食品用品事业部采购团队分为全国厂商采购部、大区采购部和自采采购部三个部分。随着公司竞争力不断提升,永辉对上游供货商议价能力增强,逐渐压缩批发商中间环节,2015年个用品品类已全部取消中间环节改向工厂直采,目前标准商品直采比例已达到30%。永辉将继续提升全国共性商品比例,加大产品集中化统采力度,形成50%全国统采、30%省采、20%地采模式,15和16年全国统采商品销售占比分别提升2.5%和0.8%。同时,强化品类商品箱值精细化管理,加快末端商品淘汰,通过招投标方式精选出具有优势、差异性的商品,提升商品的竞争力和盈利水平,2016年梳理淘汰近2万SKU和15%供应商,毛利率提升0.57%。
与中百合作开展联合采购发挥规模优势,引入牛奶公司打造全球采购垂直供应链。永辉与中百集团进行战略合作,建立采购竞价体系和联合采购团队,通过联采方式形成规模优势,提高对上游供应商的议价能力,降低商品采购成本。通过非公开发行和派驻董事的方式,永辉引入境外战略投资者牛奶公司,以股权投资为纽带,借助其母公司牛奶国际的全球供应链网络,提高国外商品进口效率,优化公司全球采购产业链。引入牛奶国际后,公司国际化采购的难度大大降低。以泰国为例,很多商品集中在军方手中,永辉通过牛奶国际大大缩短了采购流程,拓宽了商品品类。
与美国零售服务商达曼国际合作,发展自有品牌业务,强化供应链管理能力。达曼国际是全球最大的零售商服务企业,在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面具有专业能力和丰富经验,为7-11、Costco等全球51个国家100多个零售企业提供服务。达曼国际品牌开发事业部管理着1700个自有品牌16.5万支SKU,且每年新开发的SKU数超过2万支,与全球顶尖的8000家供应商保持着稳定的合作关系,能够以最具竞争力的价格生产高品质的自有品牌商品。永辉入股达曼国际,通过达曼为公司提供的全方位的自有品牌研发服务及国际范围内的优质供应商合作服务,公司将提升自有品牌研发水平,适应消费升级需求和顾客群体变化,增强消费者的品牌忠实度和线下粘性。
(三)服装品类采购
与厂商联合运作形成F2C模式,完善供应链KPI 考核,实行末位淘汰。服装事业部与品牌商合作,直接从厂商采购,省去中间商环节;重叠品项统一采购,提高单品采购规模及议价能力,优化单品盈利水平;对门店进行分类,供应商分店群合作,改善供应商的商品满足率。完善供应链KPI考核,对供应商实行分级管理、末位淘汰,定期对低效供应商进行提升或淘汰,2016年淘汰近25%服装供应商。
试水SPA模式,对标国际快时尚品牌,开发自有品牌服饰。SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)即自有品牌服饰专营店,是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。SPA模式以用户需求为导向,通过纵向整合供应链来实现对市场的快速反应。永辉试水SPA模式,改变F2C模式下对供应链的被动接受,依托永辉自身强大的终端系统,将用户的需求逆向引导到供应链。服装商行计划推出4-5个自有品牌,超过300个sku,对标ZARA的拿典、对标无印良品和宜家的DD尚品及童装品牌TUTU,将于2017年上半年在重庆南坪万达永辉率先亮相,单店盈利模式经2-3个季节验证后向其他门店快速复制。
4.1.2 物流配送:全国网络构架完善,引进技术提高周转
全国物流中心网络初步形成,生鲜冷链物流系统加紧建设。生鲜商品保存时间短、易变质、易腐烂、易损坏,对于物流、储存、配送、保鲜等都有特殊要求,对部分品类还需要冷链物流。只有精细化管理生鲜的供应链流程,才会使商品在新鲜度、品相等方面保持最优状态,并使运输保存过程中的损耗降到最低。由于生鲜商品品类繁多,彼此特性差别较大,实施精细化供应链管理的复杂程度远远超过一般服装类、日用品、以及包装类食品。永辉通过长期的生鲜运营实践,积累了丰富的生鲜物流配送经验,不断完善物流配送体系,形成竞争优势。目前,公司拥有12个物流中心,包括3个全国性物流中心(CDC)和9个区域性物流中心(RDC),能够满足全国70%左右的商品配送需求。2016年8月,公司定增5.7亿元建设生鲜冷链物流系统,将实现各大区冷链生鲜商品的储、运、配冷链闭环。
专门成立物流部,引进国外专业技术设备,提升供应链效率。2011年,公司成立物流部,与日本超龙物流集团合作,邀请日本物流专家进行5S 管理指导,打造永辉物流配送网络。以重庆西永物流配送中心为例,作为永辉超市在中国西南地区最大的物流中心,重庆永辉华西大区的西永食品用品配送中心负责向重庆、贵州、四川和西安四大区域的永辉超市160多家门店配送商品。永辉委托北京超龙时代物流有限公司作为管理方,引进日本大福公司高速自动分拣系统,该系统分拣能力达1万箱/小时,在零售行业居于首位。重庆西永物流中心投入使用后,重庆永辉的库存周转天数从48.2天缩短至43.5天,周转速度提升4.8天,每日节省流动资金超过1亿元。
4.1.3 陈列布局:商品摆放讲求创新,补货、理货及时有序
陈列布局是通过商品展示直接与消费者发生互动的重要环节。门店商品陈列管理是零售商非常重要的技能之一,用什么颜色和大小的盘子来盛装不同品种的商品、食品和洗涤品分别应该放在卖场的哪个位置、甚至某个规格的包装应当放在货架第几层等等都大有讲究。好的陈列布局就像一个无声的“促销员”,能很好地引导客流在店内的动线,使顾客更多关注到你想卖给他的商品。漂亮的陈列和主动的推销可以扩大15%以上的销量,利用好商品的陈列布局能够有效提升门店坪效。
永辉门店商品摆放整洁有序,突出新鲜和量感,端头、堆头布局讲求新意。以永辉超市的生鲜商品为例:水果岛柜按照商品规格、颜色分类陈列,整洁美观,对比鲜明,增强顾客购买欲,岛柜中层和堆头黄金面位置对进口水果、果篮等集成陈列,新、奇、特商品吸引客流,提高门店档次;蔬菜扎捆打包、陈列整齐紧密,既让人感觉新鲜,又减少随意撕扯叶梗等造成损耗,岛柜利用假体阶梯陈列,突出立体感和层次感,提升购物体验;肉类水产等陈列丰满,品项齐全,分割精细,通过特色的陈列突出鲜活的一面,吸引客流,营造良好的销售氛围。一旦有产品被挑走,理货员会非常迅速及时地进行补货,并重新调整陈列,使其始终保持质量新鲜、数量充足的状态。即使是到下午或者晚上,消费者也不会面对只剩下烂菜叶、或者被掰得零散的香蕉的货架,不会有买“剩菜”的感觉,形成良好的购物体验。永辉内部还会进行陈列比拼,标杆陈列分享等活动,将门店经营效果提升到最佳。
4.1.4 运营技术:生鲜管理精益求精,着眼细节保证品质
专业的运营技术保证生鲜品质,降低商品损耗。生鲜的经营管理蕴含着大量技术手段,比如鲜度管理、苏生处理、冷盐水处理、放热处理、以及注意利用果蔬的背地性等等。生鲜的分类很细,每一个分类每一个品项都有自己的特性,永辉对每一个品项都分开研究,并制定相应的营运策略。以鲜度管理为例,永辉十分注意不同水果的保鲜期,除了品类不同,同品种果蔬的保鲜期还分早熟与应季、春与冬、整体与切割之别。再如猪肉和水果,猪肉的关键点是分割技术和价格策略,高超的分割技术可以让每头猪多产出150 元销售,合理的价格策略让损耗减低80%。
而水果的关键点是采购、陈列和推销技巧,采购可以降低成本控制品质从而提高利润10%以上,精美的陈列和主动的推销可以扩大销量15%以上。定价策略也是一门学问,水果的定价甚至要受到天气和温度影响。如果温度急升,则多汁水果价格可以高些,少汁水果则价格低些。生鲜运营是一系列细微技术与小技巧的组合,分散在各个流程的细节之中,局部的优化有时就能起到四两拨千斤的作用,永辉的生鲜优势就建立在众多运营技术点滴积累聚合之上。
4.1.5 管理机制:赛马机制+合伙人制度,充分激发企业活力
“赛马机制”激发各区域发展活力,形成集群之间良性竞争。公司从2015年三季度开始推行“赛马机制”,将18个省份划分为2个集群,第二集群包括北京、上海、江苏、浙江、广州、天津6个地区,着力发展永辉的BravoYH绿标店,第一集群仍以原来的红标店为主,部分地区在CBD开绿标店,内部资源(财权、人事权、薪酬等)向第二集群倾斜,鼓励第二集群进行创新。2016年10月,公司进行了第二次改革,把第一集群中的福建和东北三省划入第二集群,并继续向第二集群提供内部资源支持。两个集群独立发展,相互竞争。自“赛马机制”推行以来,两个集群形成良性竞争,2016年第二集群超过第一集群,2017年一季度第一集群赶超第二集群,“赛马机制”效果明显。同时,在公司资源支持下,第二集群不断探索创新业态,推出会员店、精标店、超级物种等多种新型业态。
“合伙人制度”充分调动员工积极性,门店业绩提高显著。公司2012年底从福建大区开始试点门店合伙人项目,2015年开始全面推行合伙人方案,将垂直化的组织架构变革为矩阵式扁平化的组织架构。合伙人计划以小店为考核单位,将一个门店分成13个小店,每个小店由5+1个人组成(人数可以上下浮动,由小店团队自行决定),小店长由小店选举产生。公司人力和财务部门根据小店的历史
