ALLAN 发表于 2008-6-12

先看一下引用仓储版块Felix对英迈的描述：

2000年，英迈公司全部库房只丢了一根电缆；半年一次的盘库，由公证处做第三方机构检验，统计结果只差几分钱；陈仓损坏率为万分之三；运作成本不到营业额的1％……这些数据都出自拥有15个仓储中心、库存货品上千种、价值达5亿元人民币的“英迈中国”。他们是如何创造这些奇迹的呢？就让我们去看看“英迈中国”的库房吧。

0．123元：“英迈中国”库中所有的货品在摆放时，货品标签一律向外，没有一个倒置，这是在进货时就按操作规范统一摆放的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。运作部曾计算过，如果货品标签向内，即使一个熟练库房管理员要将其全部恢复标签向外，需要8分钟，这8分钟的人工成本就是0．123元人民币。

3公斤：“英迈中国”的每个仓库中都有一本重达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档等等，在这本指导上都有流程图，有文字说明，任何受过基础教育的员工都可以从规范指导中查询和了解到每一个物流环节的操作规范，并遵照执行。

5分钟：统计和打印出“英迈中国”上海仓库或全国各个仓库的劳动力生产指标，包括人均收货多少钱，人均收货多少单，只需5分钟。在Impulse系统中，劳动力生产指标统计适时在线，随时可调出。而如果没有系统支持，这样的一个指标统计至少得一个月时间。

10厘米：“英迈中国”的仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至货架之间的过道也是经过精确计算的，为了尽量增大库存可使用面积，只给运货叉车留出了10厘米的空间，叉车司机的驾驶必须稳而又稳。

20分钟：仓库员工从接到定单到完成取货，规定时间为20分钟。因为仓库对每一个货位都标注了货号标志，并输入Impulse系统中，系统会将发货产品自动生成产品货号，货号与仓库中的货位一一对应，所以仓库员工在发货时就像邮递员寻找邮递对象的门牌号码一样便捷。

1个月：“英迈中国”的库房是根据中国市场的现状和公司业务需求而建设的。每个地区的仓库经理都能在1个月内完成一个新增仓库的考察、配置与实施，是为了飞快地启动物流支持系统。他们的经营理念是，如果人没有准备，有钱也没用。

几件小事：
1．“英迈中国”库房中的很多记事本都是收集已打印一次的纸张装订而成，即使是各层经理也不例外。
2．所有物品进出库房都须严格按流程进行，违反操作流程，即使有总经理的签字也不行。
3．货价上的货品号码标识用的都是可以重复使用的磁条，同样是为了节约成本。
4．要求合作伙伴所有运输车辆的厢壁上必须安装薄木板，以避免货品包装在途中损伤。

“英迈中国”运作优势的获得，是其对每一个操作细节不断改进，日积月累而成。然而“英迈中国”的系统能力和后勤服务能力在“英迈国际”的评估体系中仅被打了62分，刚刚及格。在美国的专业物流市场中，“英迈国际”也只能拿到70～80分。

反思一下制造业物流，如何能彻底做到：
1、如何做到准确地快速反应？
2、如何做到高效低耗运作？
3、如做到书面化的流程清晰、细致、易懂？
4、流程的原则性及严肃性如何维护？
5、人员的管理如何能确保其责任心强，负责任的工作；人员更替自然顺畅，管理制度是否健全？
6、管理层是否监管得力？对问题是否有预见性并能提前制定有效措施预防或规避？
7、如何确保一时做好时时都能做好？

HIBING:

我一直觉得制造业前端的物流管理做不到，而且非常混乱
主要原因：
1.  成品包装，代码，条码等都非常规范，原材料每个供应商都五花八门，每次的包装可能都不一样。
2.  成品仓库一般来说按照统一接口的出库订单出库， 而原材料呢？材料计划可以调货，质量可以调，仓库的可以调，有时候想起什么就调什么。
3.  退货等没有规范，生产线用不完就退回来。
4. 计划天天变，一天变三次，材料出库又回来，调货一会又不调了。

老糊涂：

有同感HIBING的,象我们3PL来说,仓库里的货权是属于人家的,货主想用什么包装就用什么包装,想怎么调就怎么调,想冻结就冻结......的确让我们麻烦不少.

不过,我仍然相信上头罗列的货物多变等因素算是借口,关键还是看软件----管理。  

ALLAN:

如何做到高效低耗运作？
1、制定量化目标、评定方法及实施细则，同时将目标与员工绩效相结合；
2、目标的可执行性及目标在不同时间呈现一个逐渐上升的一个走势，体现挑战性；
3、过程在不断的完善、改进，形成一个积级进取的工作气氛及环境。
4、改进过程要有记录，便于追溯及反思。  

chenbo56:

这种程度的效率水平不是说砸多少钱下去就可以起来的，硬环境需要，软环境更需要。