前言

助力生意是计划的天职，订单满足率也是比较重要的考核指标，今天我就此谈一下自己的看法。

订单满足率制定的原则

1、结合产品ABC分类

2、结合客户/品牌服务水平来决定的

3、平衡资金链

提升订单满足率

1、计划负责基准，营销/市场负责增量(结合产品运营/促销活动)，最终达成共识(平衡财务指标和业务指标)

2、合理制定SSL

安全库存原则

1、传统A类/销售确认的重要季节单品，同时每月持续销售

2、存在一定的需求波动/供给波动（涉及到供应商订单满足率和物流是否经常延期）

3、引流款

4、超发概率较高的产品

烫手的山芋

B公司(快销品)主要的销售渠道是线下渠道，该渠道有6个分公司(其中1家分公司占生意的50%)，各分公司每周会分别向B公司下2次单，ABC类的渠道订单满足率分别为95%：90%：85%。

目前存在的问题是：

1、虽然计划能满足整体线下渠道的需求，但是由于线下渠道内部6个分公司相互之间未能合理分配资源，导致有些分公司依然处于订单无法满足的状态，另一方面有些分公司忙于变价处理呆滞库存。从B公司供应链的角度来说，如果一味顺从客户，可能面临的风险是库存天数骤然上升(预计比合理的库存至少增加1倍)，呆滞风险大幅上升。

2、线下渠道的营运，经常率性而为，比如日常只卖5000，以往活动(参照同等活动力度)也就1万，由于盲目乐观，报的量往往非常惊人，而且往往通知的时间较晚(15天已算是早的)，从过往的情况来看，达成率非常低。但是也偶有实现的时候，经常性会一次性下单，但从B公司供应链的角度来说，不可能为了极小概率的case盲目大批量囤货，这样对公司资金流会造成很大的影响。

3、部分产品已告知渠道直接下市/老品升级，另外B公司已无相关的库存。但是由于渠道公司的运作方式，面对数万种SKU，采购往往也是直接根据系统补货建议直接下单，最终导致B公司相关产品订单无法满足。

4、因不符合渠道收货标准(比如收货标准是>=26个月，但只能满足25个月)无法满足订单需求，历史原因是：之前销售团队盲目乐观，活动达成率太低，导致呆滞效期库存。供应链团队也曾提过合理化建议，但并未采纳，但是通过策略调整，已将风险降到最小。

解决方案

1、目前折中的方案是：focus生意比重较大的分公司，经过合理测算该分公司重点SKU(非季节产品，持续在卖的)，虽然预计库存比合理库存增加35%，但总体还在可接受范围内。另外平时需加强对分公司重点单品的库存预警。

2、针对时效紧的异常需求，需要渠道提前2个月向B公司下订单，B公司按活动时间节点交付，否则只能按历史数据来备。

3、已告知渠道直接下市/老品升级(B公司已无相关的库存)，这部分的缺货不纳入订单满足率考核。

4、既然呆滞效期库存是因为销售问题导致的，销售团队应该积极与渠道沟通梯次折扣收货事宜，另外供应链团队也会定期(比如每周)库存预警(比如提前6个月预警)。