人总是健忘的，所以在行走一段人生旅途后，总要不自觉地停下来，整理一下前段时间的得与失，得大于失证明这段时间没有浪费，欣喜若狂地准备下一段旅途。失大于得则证明这段时间全活到狗身上去了，恨不得时空倒转重活一回。
　　世上没有后悔药，所以失去的便追不回来，哪怕你比刘翔跑的还快。这是人生在世的一条普世法则。
　　全文照录孑与2的《唐砖》前两段，以纪念被拍得稀烂的同名电视剧。

　　话说此时王二也在整理仓库绩效考核的得与失，自评的结果令人失望：

　　1、考核指标里规定的事项大家做的挺好，指标没涉到的方面被员工齐刷刷地“忘记”了。

　　2、考核指标中卫生打分几乎成了唯一的区分标准。其它指标，特别是跟数据有关的，每个人都是优秀。

　　3、指标实为定量，其实已沦为定性指标，因为没有适用的工具进行监控。

　　4、有些指标不管如何要求扣分，有几个人永远都达不成，如拣货差错率太高，每个月不管怎么扣钱都是毫无改善，考核结果实际上起不到激励作用。

　　5、绝大多数的考核结果是优秀，王二却连续3个月为良好……。

　　郁闷啊！王二借酒浇愁，结果愁更愁。不停地翻书、咨询、开会、讨论、头脑风暴……，忙活了1个月，楞是没想出办法来。结果某日有自称云烨云不器者，托梦给王二曰：你得把绩效考核的定义再看10遍，就解决了（liao）。王二从善如流，次日上午拼命百度、Bing，得到几点启示：

　　1、绩效考核不等于绩效管理，绩效考核的重心是评价。绩效管理是一个管理的闭环，是一个循序渐进的过程，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进5个部分组成。

　　2、普遍存在的错误观念是：只要实施了绩效考核就能够很自然地对员工起到约束作用。有了考核目标和标准，员工就能够自主地进行工作，自觉有效地去提高工作质量和工作成绩；绩效考核衡量标准都清楚了，员工自然不会偷工减料，能够把自身业绩提升上去；原本不爱工作的员工能自觉全身心投入到工作中去，那些拖拖拉拉、缺少协调的问题就会迎刃而解；员工开始很自觉地爱岗敬业，具有主人翁精神；管理也不再是一个难题，管理者可以轻轻松松地坐在办公室里喝喝咖啡，看看书，观察一下员工的行为就OK了。很明显，王二就中了这一招。

　　3、绩效考核需要与公司的企业文化、工作氛围、员工特点、公司战略目标相结合。其间有相互作用和反作用，需要不断进行优化和完善，不可神化。另外，不当的绩效考核指标会过度强调员工的外在动力，压制员工的内在动力，逼着员工做面子工程，本末倒置了。

　　从这些角度来分析，王二总结了存在的问题。当然了，厘清了问题，不难据此提出解决方案。

　　1、绩效管理5个方面并重。自己过分关注了绩效考核（核算员工考核结果）、以及结果应用（发考核工资），但其它环节关注不够，如过程管理、绩效改进。每个月底只给员工1个冷冰冰的数字，没有帮着员工详细分析原因，提出整改方案。员工自己也没能力改进工作，时间一长干脆听之任之了。过程管理方面，举个销售方面的例子，如对某人季度考核的业绩是150万元，第1个月完成了30万没有管他，第2个月完成了40万还是没有管他，到第3个月看他离目标还差一半的时候再去管，这个时候基本上对他已经没有任何帮助了，因为离目标太远了。

　　2、考核指标长时间不变。员工通过一段时间的观察，有些比较聪明的了解到了其中的漏洞和窍门，尽管不是故意作弊，但总会把与考核指标相关的任务做得很好。同时，对于经常得优秀的员工，失去了上进的动力。另一方面，考核指标的权重不能固定，要根据每个月不同的工作重点实时调整。如淡季可以把卫生考核权重设计的重一些，旺季（发货量特别大时）则把发货差错率比重调高一些。

　　3、监控不到位。绩效考核的核心是需要全过程的跟踪，如果没有过程管理就直接给个分数，最后的结果是可想而知的。仓库的很多指标，如配送员接到提货通知后24小时内提回货物这一条，就无法实时监控，因为没有工具！所以这则看起来是定量指标，其实还是根据王二平时的感觉打分，变成了定性的主观性指标，根据起不到作用。

　　4、下一级目标要与上一级目标相关联。比如王二考核得良好，而绝大多数员工得优秀，因而还是考核指标的设计有问题。前面提到过，客户满意度指标并没有分解，因为各个岗位都不考核此项，员工对客户的服务态度好坏就没有受到约束，结果门店一投诉，倒把王二的分给扣了。此外，指标分解不彻底，有些事项没有涵盖在考核体系中。

　　5、目标设定一定要与员工沟通，且能够达成共识。制定考核方案后，王二都是发到钉钉群里让大家提意见，但是基本上收不到回复，于是就主观地就默认大家都是同意的。但实际上这种做法极不科学，有很多员工只是不愿意跟领导打交道，领导说什么、做什么，只要不太过份就当看不见了。还有些人认为找领导提意见会被穿大鞋，所以表面支持，实则是敢怒不敢言。

　　附1：KPI主要表现形式

　　1、比率，如招聘达成率、人员流失率；

　　2、常数，如销售额、利润额、客户投诉次数、人员培训时数等；

　　3、通过时间、日期表现，如每月最后1天提交盘点盈亏调整表，每周一提交工作计划等；

　　4、客户、员工满意度（一般为百分比）；

　　5、员工个人发展与成长指标；

　　6、财务效益类指标。

　　附2：KPI的来源

　　1、通过公司战略目标层层分解，如根据每年经营指标、管理指标来设计组织绩效，通过组织绩效来确定部门的绩效，再分解到每个岗位上形成岗位绩效。

　　2、通过建立每个岗位的胜任力模型，把胜任能力列出来，如财务需要的核心能力有数据分析能力、成本控制等，KPI考核的点也就根据岗位胜任能力来建立。

　　3、从岗位说明书中的工作职责里进行提取。

　　4、从关键流程里提取核心KPI，这样能把两个部门间有衔接点的地方提取出来。这个需要梳理公司的业务界定，在界定节点里去进行指标的提取。