felix 发起了提问 2020-10-22 11:17

仓储管理札记 绩效考核

问答 superdos的仓储管理-绩效之殇

人总是健忘的，所以在行走一段人生旅途后，总要不自觉地停下来，整理一下前段时间的得与失，得大于失证明这段时间没有浪费，欣喜若狂地准备下一段旅途。失大于得则证明这段时间全活到狗身上去了，恨不得时空倒转重活一回。　　世上没有后悔药，所以失去的便追不回来，哪怕你比刘翔跑的还快。这是人生在世的一条普世法则。　　全文照录孑与2的《唐砖》前两段，以纪念被拍得稀烂的同名电视剧。　　话说此时王二也在整理仓库绩效考核 的得与失，自评的结果令人失望：　　1、考核指标里规定的事项大家做的挺好，指标没涉到的方面被员工齐刷刷地“忘记”了。　　2、考核指标中卫生打分几乎成了唯一的区分标准。其它指标，特别是跟数据有关的，每个人都是优秀。　　3、指标实为定量，其实已沦为定性指标，因为没有适用的工具进行监控。　　4、有些指标不管如何要求扣分，有几个人永远都达不成，如拣货差错率太高，每个月不管怎么扣钱都是毫无改善，考核结果实际上 起不到激励作用。　　5、绝大多数的考核结果是优秀，王二却连续3个月为良好……。　　郁闷啊！王二借酒浇愁，结果愁更愁。不停地翻书、咨询、开会、讨论、头脑风暴……，忙活了1个月，楞是没想出办法来。结果某日有自称云烨云不器者，托梦给王二曰：你得把绩效考核的定义再看10遍，就解决了（liao）。王二从善如流，次日上午拼命百度、Bing，得到几点启示：　　1、绩效考核不等于绩效管理，绩效考核的重心是评价。绩...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:33

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-岗位轮换

　　话说王二最近可能是身体状况欠佳，晚上经常做梦。这回又梦见自己管理的仓库出了大问题，丢了很多的货。到财务部领工资的时候，会计牛哄哄地说“你晚点来吧，俺这没零钱！”　　不过，库存是否完全准确，还是需要再想办法确认。因为库存金额比较大，空间又小，货物摆的非常密。如果盘点不仔细，或有员工故意作弊，不太容易发现。另外，同一拨人在一个区域工作的太久，难保不出问题。所以，王二考虑是否在仓库实施岗位轮换策略（ 有人称为轮岗）。　　任何一项工作，天天做，时间长了总有厌烦的时候，更不要说仓库这种全是重复性体力劳动的地方了。如果实施岗位轮换，或许可以解决以下几个问题。　　1、减少报怨　　很多人总是觉得自己干的多，别人干的少，别人的工作就是比自己的好做。就象传说中的点菜原理：不管临桌点的什么菜，看起来总比自己的好。通过轮岗，可以消除所谓的本位主义或小团体主义，了解其它岗位的工作，从而减少报怨。　　2、增加技能　 　由于整个仓库区域是按品牌划分的，不同品牌的产品有不同的管理要求，管理方式上可能存在差异（如灯泡和皮带，管理方式、货位的摆放方式肯定是不同的）。所以轮岗有利于员工在不同的岗位上多学习，了解不同的产品，提高自身的工作技能。　　3、消除作弊　　在一个区域呆的时间长了，可能会对本区域发现的问题隐瞒不报。如发现某些产品库存不准确，特别是库存多了，可能会找个角落先放起来。时间一长，积少成多，会出大问题。如果...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:36

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-流通加工的事

　　一般仓库里的流通加工，是指商品在生产地到使用地的过程中，根据需要施加包装、切割、计量、分拣、刷标志、拴标签、组装等简单作业的总称。　　最近，公司与某厂家签了个合同，全国总代理某种灯泡，年销售量约几万盒。但问题来了，产品需要进行防窜货处理。做贸易的都知道，窜货就是未经厂家允许，经销商私自将货物转移至非属销售区销售，即厂家发往A地的货出现在B地销售的现象。水西汽配采用的方法是，针对具体客户，在产品 上做特殊的标记（主要是标签），以保证发往各国各地的产品经销商可追溯。　　对此，老大哥、采购、销售部门负责人非常重视，责令仓库全力配合。王二推辞不过，无耐接了这个活。在产品上做标记实施起来并不复杂，但问题是工作量大，缺人啊！　　求人不如求己！王二心一横，决定自己先干干试试。于是，开启了吃饭、睡觉、发灯泡的悲催生活。一直忙了半个月，顶不住了，因为发货量比较大，一个人怎么做都弄不完，造成了大批订单积压， 销售部门开始投诉了，得改。　　能想到的解决方案无非3种：增加人员、大家协作一起干，再就是外包。　　说起增加人员王二就头疼。现在人力成本比较高，按一般公司的算法，基本费用支出是员工实发工资的2倍，因为还有五险一金、各项福利支出、年终奖等等。同时，按照目前的销量，增加1个人并不能满负荷工作，从成本方面考虑不合适，估计老大哥也不会批准。　　每次有订单时，召集员工一起做也行不通。因为销售单的到达是随机性的...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:37

仓储管理札记 WMS 波次管理

问答 superdos的仓储管理-波次管理

　王二一直准备上线一套专业的WMS，来取代现有的eRP管理仓库。平时直接跑来推销软件的也不少。这天，来了一家据称是WMS领域排名前五的公司。王二为了不搞特殊，经常穿件工装在仓库里乱晃，看起来有点土拉吧叽，再加上外观并不怎么对得起观众，拿把破扇子倒象是济公活佛。这位售前估计也没啥经验，大谈使用WMS的好处，不断地鼓吹你用了我们的电脑系统会如何如之何，能节省多少人力。还时不时蹦出一两个鸟语单词，象什么 System、Warehouse之类的初中生词汇。前面提到过，王二最烦的就是电脑这个词，当年考系统分析师的时候，也是全国前30名、某直辖市NO.1来着。一个半瓶醋也敢嚣张，被王二开门放狗给撵跑了。　　后来，又来了另一家公司的销售，还个倒是比较谦虚，介绍了他们的System，却大谈特谈其最重要的功能特性就是波次管理，说得天花乱坠、满嘴白沫，好象有了这样的功能，整个仓库的员工就不用干活，“BIU”一下 货就发走了。　　对于波次管理，王二确无研究，一直认为波次就是和流水对应的一个概念，无非按一次的规则把一些订单合并起来集中拣货，而不是订单来一张打印一张，没觉得有啥特别。既然别人死乞白赖的介绍，王二也怀疑自己的理解是不是正确，于是干脆又做了一次Search、Research。　　所谓波次（Wave），是提高拣货效率的一种方法，就是将具有相同的一个或一些特性的订单进行集中处理，其划分方法主要有以下几种...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:40

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-WMS需求

世界上的一切问题，都能用“关你屁事”和“关我屁事”来回答，突然感觉屁好忙！　　WMS选型是真正关系二经理屁事的，所以IT部门提出要求，让列个简单的需求清单以便选型时参考。王二点灯熬油，辛苦了好几天好歹做了出来。不过，因为所涉及的行业不同，WMS需求肯定不同，所以下面的内容只适用于水西汽配仓库，其它喜欢借用资料的各路神仙们可得小心了。一、入库1、预到货通知　　（1）采购部门收到供应商发货确认函或通知 后，在相应采购单上录入到货方式（自提、送货上门），仓库可查；　　（2）根据预设的包装规格计算预计到货件数，预分配货位；若货位不足，给出预警；　　（3）可设置收货时间窗口，承运人可登录并预约送货时间。2、提货通知管理　　（1）仓库接到承运人督促提货的通知，录入系统；　　（2）配送人员在规定时间内提货，并与库管岗位进行交接（移动端操作）；提货及时性作为考核指标；　　（3）该项记录自动转为入库任务。3、 入库任务与派工　　（1）采购部门根据订单直接生成入库任务，入库类型包括但不限于外购入库、调拨入库、退货入库等；　　（2）若无采购单，支持无单入库，但要增加采购部门审核环节；PDA支持无单直接入库；　　（3）人工或自动（按一定规则）将入库任务分配给相关负责人。4、收货管理　　（1）库管员根据入库任务，逐一扫描商品条码并输入数量，所有商品扫描完成后生成差异表；　　（2）对于无差异商品，确认后直接修正库...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:46

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-仓储之殇

仓储之殇　　倏忽又是一年！　　王二负责仓储工作，已经有好几个年头了。正值年末，总结一年工作的时候，王二心中茫然。看看今年的工作总结，跟去年差球不多，无非是列示一下运营数据，列举仓库优化的细节、所做得调整。翻翻周会记录本，今天开会的内容，跟去年的今天开会内容几乎一个样，都是些鸡毛蒜皮的小事：注意库存准确率啦、卫生状况不好需要加强啊等等。难道日子就这么重复下去？到退休还有N年呢，就这样混下去了？王二很 悲伤。　　简单来说，作为仓储工作的负责人，有几个问题是避免不了的。1、寂寞　　一般企业的的仓储负责人，要能经得起考验，受得了委屈，扛得住辛苦，耐得过寂寞，默默无闻。除非是专业性的物流企业，否则一般不会出现在人前，出现在镁光灯下。很多时候，按王二的观点，就是大家平时都忘了有这么个部门，发工资的时候才会想起。　　在仓库工作，有逐步与社会脱节的倾向，因为平时的工作、活动范围基本局限于这几千平方米的地面上 ，很少与人接触。即使接触外人，也大多是社会底层，如货运公司司机、收废品的，当然也有政府官员，不过人员是来找事滴。　　另外，若是高手总会把问题解决于无形，仓储管理工作不属于经常战火纷飞的职业，负责人也不会被当作英雄。而现在企业中所认可的所谓英雄，就是出了问题的灭火者，但不适于仓库。不能动不动就某某企业仓库发生安全事故，死伤N人，其负责人XXX已被控制这样的桥段。　　魏文王问扁鹊：“子昆弟三人其孰最善...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:49

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-仓库的那些专业的“LOW”

对仓库来说，一般的员工晋级途径是：员工——组长——主管——经理——部门经理——总监（总经理，就不用想了，你想造反咋滴）。对于部门经理或总监，基本上有以下的能力要求，而越往下岗位要求逐级递减。　　1、计算机软件基础。使用浏览器上网，或使用播放软件看日本动作片不属于此类。较大的仓库一般都会使用eRP或WMS，现在全手工管理、记账的中大型仓库几乎没有。所以对于此类软件的业务逻辑要有一定的认知，对于系统功 能不足的情况要能够提出完善意见或方案。最悲催的无非是对软件没有概念，新上或更换eRP的重任全权交由IT部门负责。那最后的结果肯定是：恨不得以头抢地耳，自己痛并悲伤着。　　2、数字统计、文字表达能力。员工考核肯定要核算数据，拿个计算器算来算去，好吧，也不是不行，但要是数据量大呢？另外，偶尔给领导汇报工作，总得要写点总结、做个PPT啥的吧，表扬自己、推卸责任的官方语言，是要会用滴。　　3、学习能力。仓 储物流业新技术比较多、涉及到的基本知识也不少，对于自己不熟悉的方面，要能够在尽可能短的时间内掌握，所以需要一定的学习能力。在这个行业里，吃老本是不现实的。即使在学校里读过物流专业，但书上的东西，那个，有多少能用上涅。况且，好象很多仓储物流部门的高层，并不一定是本专业的。　　4、管理学基础。这个方面比较宽泛，比如人力资源管理、库存管理、采购管理、物流管理、厚黑学啥的，一些基本概念要有，不能重复发明轮...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:50

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-员工冲突

　　王二在政府部门呆过多年，受够了各级冒号的气。因此，来到仓库之初，就想打造一个比较理想的环境，经常在周会上强调：上级不满意我抗，要钱、要政策、争取福利等诸如此类的事主动给大家做好，只要求员工把份内工作做好就行了。希望像《水浒传》前半部分那样，大家大碗喝酒、大口吃菜、不亦乐乎。　　理想很丰满，现实很骨感。美好的愿望很快破灭了，员工之间相处总是做不到处处和谐，经常会出现一些矛盾，产生冲突。总结起来， 除了有陈年老账的外，还有以下几方面的原因：　　1、欺生。新员工刚刚到岗时，一些工龄较长的员工常会显示一下优越感，安排新人多干活，或做点比较累的活等。如果王二追问起来，还很容易找到反驳的理由：不就是想试试他们的能力嘛！其主要想法就是：多年的媳妇终于熬成婆了，俺当年被别人欺负，有机会了总得捞回来。　　2、表达。涉及员工情商及语言表达问题。仓库这种地方，员工的城府不像所谓的高大上的高端人士（张肿王肿李肿 诸如此类的），大家的情绪、态度会直接表现在脸上，心里稍有不满就会表现出来，连带着说话、做事就显得过于生硬。另外，大家因为经常在一起（有一些人甚至吃、住都在一起），说话也不那么讲究，且工作环境比较嘈杂，说话需要很大的声音才行。乍一听，有时两个人说话跟吵架一样。这种情况下，员工之间很容易发生口角。　　3、竞争。倒不是岗位或地位之争，而是资源之争。有时候两个区域争夺公共空间、争用叉车；干自己的活却堵了别...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:51

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-熵之过？为什么我们越来越忙

　　（王二《物理学》学得一般，都忘了曾经学过这么个概念。在研究生期间上英语课的时候，学到1篇介绍熵的文章，记忆深刻。本章内容有点牵强，算作王二对研究生学习生活的一个纪念吧。）　　熵，是一个物理学概念，是衡量事物混乱程度的指标。越混乱、越无规律熵值越大，反之熵值越小。热力学第二定律认为：孤立系统总是存在从高有序度转变到低有序度的趋势，这就是所谓的熵增原理。　　熵的关键在于值会随着时间推移而增加。也就 是说，一切事物会从有序趋向无序。如系的鞋带会开，家中铺的很整齐的床单睡过后会变乱...这都是熵增现象。所有封闭系统最终都会趋向混乱度最大的状态，除非外部注入能量。如果不施加外力影响，事物永远向着更混乱的状态发展。如房间若没人打扫，只会越来越乱，不可能越来越干净。　　与熵相关的有一个管理学定律——墨菲定律(Murphy's Law)，指凡是可能出错的事必定会出错，即事情总会朝着最坏的方向发展 。生活从来不会尽如人意，问题总会接踵而来。生活不但不会自行解决问题，甚至还会逐渐变得更糟糕、更复杂、更无序。　　宇宙自然趋向无序，所以人们不得不耗费精力建立稳定性、结构性和简单性。就像成功的关系需要关心和维系；好的房子需要清洁和维护；成功的团队需要沟通和协作。不努力，事物就会衰退。这种无序随着时间推移自然增长，只能通过消耗能量来抵消这种倾向。所以，生活的核心目标就是努力创造秩序，通过外力干预抵消熵...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:54

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-效率工具

亲自处理，但总要安排人员，然后检查结果。　　但是，随着年龄的增长，王二自我感觉记忆力越来越差，属老鼠的撂爪就忘。经常是员工提出了需要解决的问题，转头就忘了，导致自己经常很被动，不得不求助于烂笔头，开启了自己的“清单革命”。　　清单说起来一点都不复杂，无非是把待办事项写下来。相信很多人都有这样的经验，准备做A事的时候，突然想起来B事还没做，更紧急。然后思维一发散，好象还有C、D、e也需要今天完成，一 时间不知道做啥好，拿不定主意的时候时间就过得特别快，一晃半小时过去了，结果啥也没干成。　　据统计，把事情写下来，最后能做到的概率会提高33%。那（待办事项）清单到底有什么作用呢？1、清空大脑。相对记忆而言，大脑的作用更在于思考与创造。人们同一时间考虑的事情不能太多，不然会互相干扰。不像计算机那样，人们基本上不具备多任务并行的能力。若同一时间想的杂事太多，势必降低专注度，影响工作效率。而把需要办理的 事项写下来（就当是做完了），暂时把连带的事情从易失存储器——大脑中删除，它的运算压力就会减轻，效率会更高。　　2、避免遗忘。写下来的东西肯定是忘不了的。当然，有两种悲催的情况：一是写下来找不到了；二是写的太草，自己不认得写的啥……　　3、增加成就感。按照待办事项清单规划每天的工作，每完成一项就划掉一项，不断提高成就感和满足感。　　列待办事项清单有几个来源。　　一是随手记，自己想到、遇到、听到的事情...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:57

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-以人为本

　　很多组织都会在企业文化宣传册、办公场所墙壁、每年工作报告、领导人讲话中，时不时提到以人为本。王二也是如此，经常说说这个词，显示自己比较有学问。　　按照王二原来的理解，所谓的以人为本，就是特别关注员工的需要，通过各种手段让员工满意，创造和谐的工作氛围，从而提高他们工作的积极性、主动性。简单地说，就是善待员工。但是，在向仓库骨灰级大“库头”迈进的过程中，王二发现这种理解有失偏颇。以人为本的本意， 应该是把人当做工作成功的根本。组织的发展要以提高人的能力、技能为核心，并通过一定的激励手段，让员工自发地、主动地去解决发现的问题，不断提高工作标准，改善工作绩效。不是把员工当成执行指令的工具，而是作为有决策能力的‘’人‘’，是工作的发起者、实践者，甚至决策者。既要用他们的手，更要用他们的脑。　　而在传统的责任划分中，经理就应该计划、管理、控制、改善，而员工则只是简单地照做。这意味着由经理来规划做 什么及怎么做，给员工下达具体的工作指令，而员工只需不动脑筋地按被告知的方式照做就可以了。　　但是，今天的员工，尤其是00后，已经不满足于只做常规的重复性工作，不管这样的工作会带来多少报酬。他们非常希望在自己的工作中加入创造性的东西，例如独立思考、由自己决定做事的方式、在组织中发出自己的声音，更强调独立性、关注个性。因此，要想办法让员工觉得自己的工作是有价值的，在工作时既能动手又能动脑，这一点至关重...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:58

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-工作标准

　　借用别人的一句话：工作没有标准，就犹如茫茫大海中失去航向的孤舟，不知何方为岸，何行可至。　　有一个小和尚担任撞钟专员一职（正科级），半年下来觉得非常无聊，做一天和尚撞一天钟而已。一天，主持宣布调他去后院劈柴挑水，原因是他不称职。小和尚很不服气，问道：“我撞的钟难道不准时、不响亮吗?”老主持解释说：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的 钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”　　这里，主持犯了一个常识性的管理错误，没有提前公布工作标准。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会被撤职了。　　工作标准是员工的行为指南和考核依据，具有以下特征：　　1、标准代表最好、最容易、最安全的工作方法，它是集合员工多年的智慧及技巧的结晶，是最有效率、安全、成本效益的工作方法。　　2、标准提供了一个保存技巧和专业技术的最佳 方法，如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将知识分享出来，他的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了（请参阅《知识管理》一节）。　　3、标准提供了一种衡量绩效的方法。岗位说明书说明了员工应该做什么，工作标准则要指明做到什么程度算是合格，抑或优秀。如每天扫地，扫了、扫干净了、垃圾桶清空了，是截然不同的。凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作...

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felix 发起了提问 2020-10-22 11:59

仓储管理札记

问答 superdos的仓储管理-持续改善

大野耐一说：当你开始思考时，能力就可以无限提升。　　仓库工作遇到了管理瓶颈，很难再有所寸进，为此王二很苦恼。后来接触到精益的一些思想，特别是改善（Kaizen）的观念后，才算找到了方向。　　在管理思想中，以美国和欧洲为代表的西方，以及东边的邻居日本有两种不同的观念。西方惯于创新，即“巨大改进”，主要借助于大笔资金投入于新技术或设备。日本则遵从“逐步改进”的规律，通过持续不懈的努力，借助细小的渐进式 改变产生的诸多小步伐改进，不断积累，从而最终提高工作标准。改善强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等来达成目标。　　帕金森定律指出：一个组织在其体系建成之后便开始衰落。或者可以说，工作现场没有做好维持，每一件事都会退化。因此，工作现场就需要通过持续的尝试和反思，不断地发现问题、解决问题，找到能够得到最大回报的解决方案。其目标包括：使工作更容易、使工作更安全、使工作更有效率、排除不方 便的工作、节省时间和成本、建设愉快的工厂、在现有问题中找到突破、提高服务水平……　　管理工作简单地说就是维持（SDCA）和改善（PDCA）。维持是保持当前工作顺畅运行；改善则是每天进步一点点，从而比原来工作得更好。　　SDCA指标准化(Standardization，建立标准)、执行(Do，实施新标准)、检查(Check，确认标准执行情况)、行动(Action，根据发现的问题再进一步更新、完善标准...

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felix 发起了提问 2020-10-22 19:46

汽车物流

问答 想了解一下不同行业的OTD（oder to delivery ）特点和区别？

这里的OTD就是oder to delivery ，不同生产模式的OTD周期是不一样的，想了解一下不同行业的OTD特点和区别Volvo汽车公司实施的是订单式生产模式，对于大规模制造业的代表-汽车业来说，规模产生效益是人所共知的。但是由于品牌竞争日趋白热化，产品更新换代或者说产品个性化要求越来越高，这与传统的汽车业规模生产的思路是背离的。如何应对这个矛盾，不同的公司有着不同的方式，沃尔沃采取的是订单 式生产，即将客户订单直接导入工厂组装线，从组装线开始按照客户的要求生产，而不是传统的客户订单汇入4S店，4S店再提交订单，订单累计到一定程度主机厂开始生产。...

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felix 发起了提问 2020-10-27 19:37

MMH杂志

问答 现代物料搬运2020年第10期

FeATUReS ReADeR SURVeY 28 Annual Pallet Report: 2020’s market evaluation Modern’s latest reader survey shows just how critical pallets are to the modern warehouse and distribution center.&nb sp;eQUIPMeNT RePORT 36 Keep calm and unitize Stretch wrap and strapping are the two leaders when it comes to keeping loads safe and secure. Both are undergoing some changes that will make it easier to carry on even as more is expected of unitized pallet loads. INFORMATION MANAGeMeNT 42 Software drives automated packaging efficiencies With the growth of e-commerce, more ope...

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